Le leadership est un sujet brûlant aujourd'hui et continuera de l'être pendant un certain temps. Je ne veux pas vous dire des choses que vous savez déjà, mais vous faire réfléchir à des choses que vous ne savez pas. Arrêtons de discuter les tendances, prédictions et statistiques, et passons se concentrer sur les gens. Les individus qui façonneront la prochaine génération de leaders ne sont pas un groupe de milléniaux, mais un groupe de leaders tout comme la génération qui les a précédés et les nombreuses générations qui les ont précédés.
Actuellement, de nombreux milléniaux dirigeants que nous voyons ne sont pas du tout des leaders, ce sont des entrepreneurs et des créateurs. Ils peuvent opérer en qualité de leadership, cependant, depuis le début, ils ont dicté la culture et le cheminement de leur main-d'œuvre. Le leadership que nous remettons tous en question sera celui des personnes qui prendront en charge la main-d'œuvre existante d'une organisation de plus de 50 ans. Si nous regardons ici, nous avons peu d'idée sur la façon dont la prochaine génération de dirigeants fonctionnera.
En tant que personne qui a passé les 6 derniers mois à regarder vaguement la dynamique de savoir si la génération Y changera d'industrie ou si les industries changeront la génération Y, je suis enfin arrivé au moment où je dois faire valoir mes conclusions. Je crois que la question n'a pas de réponse parce que nous ne pouvons pas créer cette forme de généralisation dans les affaires. Quelle que soit la génération de dirigeants, nous devons nous concentrer sur les individus et leur impact sur nos entreprises et notre industrie, et non sur des groupes.
Parfois, il faut beaucoup de Les données pour nous ramener à l'évidence. Un peu comme les campagnes présidentielles - l'absurdité de la rhétorique posée par tous les candidats m'a rappelé, et j'espère à vous, que notre monde est basé sur des expériences d'instant en instant, et non sur des généralisations et des hypothèses.
Comment trouver la prochaine génération de leaders ? En ne les plaçant pas dans une boîte et en choisissant le meilleur à partir de là. Le dirigeant qui reprend Costco ne sera pas et ne devrait pas se rapprocher de la personnalité ou du style de leadership qui reprendra Lockheed Martin. Cela dépend des besoins de l'entreprise, des besoins des employés et de l'environnement de l'économie lorsque le changement de direction se produit.
Une chose qui, à mon avis, règne dans toutes les organisations est que les leaders qui réussissent ne sont pas mis en évidence par l'expertise de leur secteur, ils accentuent la grandeur lorsqu'ils sont alignés sur la culture des personnes qui dirigent l'organisation. Ce n'est pas parce que vous avez une base de jeunes employés que vous devez avoir un jeune leader et vice versa, vous devez cependant avoir un leader qui communique efficacement avec le personnel, sur un niveau de confiance et d'intimité émotionnelle. Un homme de 32 ans peut être capable de guider une équipe de baby-boomers vers l'avenir, mais le même homme de 32 ans peut échouer à guider une équipe de PHd de 28 ans jusqu'à la semaine suivante. C'est une question de personnalité individuelle et de style de communication qui déterminera le succès, et non des ensembles de traits générationnels.
Un concept bien connu, mais non publié ou pratiqué souvent est l'idée de la communication adaptative. L'une de mes passions depuis des années est la pratique et l'enseignement de cette pensée. En termes simples, la communication adaptative ne concerne pas un message unique transmis aux masses, il s'agit de la continuité dans de nombreux messages différents transmis aux nombreuses personnes différentes au sein des masses. Un bon leadership consiste à comprendre comment se connecter avec différentes personnes, à différents moments. En tant que groupe et en tant que mentors, nous devons identifier ce que nous pouvons dire notre message à tout le monde jusqu'à notre dernier souffle, mais à moins que nos pairs et les autres n'interprètent ce que nous disons comme nous le voulons, nous aurions tout aussi bien pu ne pas dire notre message une fois.
Je crois que ce sera l'un des signes révélateurs de la prochaine génération de dirigeants. À mesure que notre communauté mondiale devient plus connectée, les méthodes de communication doivent changer (et je ne parle pas des canaux par lesquels la communication se produit). C'est ici que nous devons non seulement espérer, mais exiger que notre prochaine génération de dirigeants comprenne la nécessité d'une communication adaptative dans nos organisations.
Il ne s'agit pas de ce que vous dites, il s'agit de quoi et comment votre public l'entend.
Un passage de la collaboration à l'éducation ouverte
Quelque chose que j'ai vu se préparer dans l'espace du jeune leader, contrairement à la croyance populaire, est le désir de retenir la propriété intellectuelle. Dans un pays rempli de promesses vides de « collaboration significative », il n'est pas surprenant que beaucoup voient la collaboration comme une menace. Je ne blâme pas cet état d'esprit, car je ne crois pas que la collaboration soit la voie de l'avenir. Si nous collaborions tous constamment, nous créerions des boucles de rétroaction sans fin qui ébranleraient la croissance et nous conduiraient dans des terriers de lapin.
Ce que je considère comme la prochaine génération de « collaboration » en matière de leadership est une manière plus structurée et opportuniste de voir l'éducation ouverte. Dans Cats Cradle de Vonnegut, l'idée que les chercheurs ne devraient pas se faire dire quoi rechercher, mais qu'ils devraient rechercher ce qu'ils trouvent intéressant, je pense que ce sera un thème à travers la direction. Avoir un accès illimité aux données et des moyens encore meilleurs de partager les informations que nous trouvons intéressantes, permettra à la prochaine génération de dirigeants de créer leurs propres conclusions individuelles et de redéfinir la façon dont nous « travaillons ensemble » - sur une base plus indépendante avec des connaissances collectives. Dans l'état actuel des pratiques de collaboration, nous décidons ensemble de ce qui est « meilleur » au lieu de ce qui est « intéressant ».
La génération Y est notoirement associée au mouvement « bien faire en faisant le bien ». Ce n'est pas quelque chose que tout le monde peut vraiment nier, mais je pense qu'il est important de noter comment cela affectera nos entreprises. Je ne crois pas que les entreprises d'aujourd'hui cherchent à détruire l'environnement ou à créer délibérément des impacts sociaux négatifs, mais nos organisations d'aujourd'hui ne sont pas structurées avec l'impact social et la responsabilité comme moteur de réussite. Ce que nous verrons, c'est le début d'un processus de réforme qui crée des produits et des solutions qui partent de la nécessité du bien et se développent selon les mêmes méthodes que celles utilisées aujourd'hui. Nous devons nous rappeler que bien faire en faisant le bien a un impact à la fois social et financier.
Dans les tendances récentes en matière d'embauche, nous voyons des milléniaux prendre des revenus plus faibles pour des emplois plus « significatifs ». Ce qui manque actuellement à la génération de leaders de la génération Y, ce sont des individus avertis en affaires et soucieux des finances qui créent des stratégies durables et propices à la croissance. La racine de ces stratégies peut être dans le domaine de la création d'impact social mais doit être exécutée avec les mêmes méthodes qu'aujourd'hui. Il reste à voir si les deux coexisteront au sein de cette génération, ou seront équilibrés et exécutés dans iGen.
Cela va être une chose difficile à évaluer alors que nous commençons à emprunter la voie du leadership du millénaire, cependant, c'est une chose nécessaire que nous, en tant qu'entreprises, devons examiner. Cette génération de leaders saura ce qu'ils valent et sera difficile à influencer autrement. Si vous voulez les meilleurs talents et le meilleur leadership, vous le paierez en espèces ou en avantages sociaux, mais dans tous les cas, vous devez comprendre la proposition de valeur de l'individu et payer en conséquence. Avec une génération qui n'a pas peur du changement, si vous n'analysez pas et ne réévaluez pas systématiquement la rémunération des dirigeants de la génération Y, ils disparaîtront.
Contrairement à la croyance populaire, je ne crois pas que les travailleurs de cette génération ne soient pas loyaux ou reconnaissants – ils sont loyaux envers ceux qui leur sont loyaux et n'ont pas peur des changements importants dans leur vie. Après avoir parlé avec de nombreux baby-boomers, je suis d'avis qu'une grande partie de leur loyauté était simplement due à la peur du changement et de l'instabilité. Grandir dans un monde d'instabilité et voir parents et amis se faire abattre par le « système » a laissé peu de place à la confiance. C'est généralement la raison pour laquelle ces dirigeants connaîtront leur valeur et ne succomberont pas aux niveaux de rémunération obsolètes. Payez-les bien, respectez leur valeur et il n'y aura pas de limites au rendement qu'ils peuvent fournir.
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