En raison de la complexité actuelle, nous pouvons toujours trouver des raisons pour lesquelles les prévisions et les plans de changement n'ont pas fonctionné… Ce qui suit peut sembler familier :
Est-ce à dire qu'il faut arrêter de faire des prévisions et ne pas planifier du tout ? Non, ce n'est certainement pas mon message. Nous devrions continuer à faire des plans, à condition que nous rendions nos plans aussi flexibles que possible. Aurions-nous pu prévoir la pandémie de COVID-19 ? Je ne le crois pas.
Rendre les plans flexibles signifie que les stratégies doivent être ajustées beaucoup plus fréquemment que d'habitude, ce qui implique généralement la construction d'un cadre de prise de décision. Cela permet aux dirigeants et aux employés d'anticiper les tendances, de prendre des décisions et de s'adapter en conséquence.
La crise actuelle nous enseigne à tous la nécessité de la flexibilité et de l'adaptabilité organisationnelles. Pour les dirigeants enclins à agir, les ajustements organisationnels se font à un rythme de plus en plus rapide, nous devons repenser notre attitude face au « changement ». Nous ne pouvons plus aborder le changement comme quelque chose qui doit être évité, ou pire, répondre de manière réactive aux plans lorsque les choses se brisent. À ce moment-là, il est généralement trop tard.
Le changement n'est qu'un phénomène permanent qui présente à la fois un risque d'échec et une opportunité positive. Alors comment apprendre à mieux gérer ces transitions ? Une fois que la poussière de la pandémie de COVID-19 sera retombée, nous ferons face à notre prochain grand défi. Comment gérons-nous l'impact social, économique et politique qui a été créé à l'échelle mondiale ? L'essentiel étant : nous devons planifier et nous adapter. Plus vite nous pouvons le faire, mieux c'est.
Pour illustrer ce qui précède, je voudrais partager l'histoire de "l'eau blanche permanente", souvent racontée par Roosevelt Thomas, président et fondateur de l'American Institute for Managing Diversity Inc. L'environnement dynamique de changement d'aujourd'hui peut être comparé à une eau vive promenade en radeau. Chacun doit prendre une rame et faire sa part pour propulser le radeau vers l'avant et alors que nous regardons vers l'avant et voyons les rapides approcher, nous nous demandons « Comment allons-nous relever ce défi ? » Il y a deux états d'esprit que nous pouvons adopter pour réussir.
Le premier soutient que même si nous voyons des rapides approcher, il y a une mare d'eau calme au-delà. Si nous survivons simplement à la turbulence, nous arriverons à l'eau calme de l'autre côté. Nous pensons que ce n'est que temporaire, et si nous nous en sortons, les choses redeviendront comme elles étaient. Ensuite, nous pouvons à nouveau profiter de la balade calme et décontractée.
Le deuxième état d'esprit est de réaliser qu'il n'y a plus de promenades faciles à travers des piscines d'eau calme. De nombreuses organisations se retrouvent en eau vive permanente. Nous sommes maintenant confrontés à la satisfaction de besoins nouveaux et très demandés des clients. Il y a des changements technologiques, des fusions, des transitions, la mondialisation, des transformations et des réorganisations pour n'en nommer que quelques-uns.
Pour réussir naviguer dans cette eau vive permanente, chacun dans le radeau doit continuellement avoir la possibilité de donner le meilleur de lui-même. Chacun doit être motivé, inspiré, responsabilisé et engagé afin de contribuer à son plein potentiel. Les capacités de leadership nécessaires pour naviguer dans les eaux vives permanentes sont distinctes de celles qui survivent simplement aux rapides pour atteindre les eaux calmes au-delà.
Chez N2Growth, notre equipe non seulement aide les organisations à se frayer un chemin à travers des environnements d'eau vive continus, mais nous réunissons également des organisations et des équipes de dirigeants pour les aider à se frayer un chemin vers un avenir durable.
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