Capital-investissement et création de valeur opérationnelle grâce au capital humain

Croissance sans précédent de la Capital-investissement l'industrie au cours de la dernière décennie l'a rendue plus forte et mieux dotée en ressources, tandis que l'accent accru mis sur l'amélioration des capacités opérationnelles des sociétés de portefeuille a un impact continu sur ses moteurs de valeur.

Les modèles opérationnels de création de valeur en Private Equity se sont historiquement concentrés sur les leviers suivants : amélioration des ventes et des marges, efficacité des coûts et réduction du capital, efficacité du capital, services partagés et, plus récemment, – diversification géographique et digitalisation. Dans ce contexte, l'importance du levier humain a longtemps été sous-estimée et prend aujourd'hui de plus en plus de poids dans la gestion de portefeuille.

Pourtant, selon le revue de Harvard business, entre 70% et 90% d'acquisitions ne répondent pas à leurs attentes financières. L'un des principaux facteurs à l'origine de cette dynamique est attribué au mauvais alignement des stratégies, des capacités et des cultures des talents des sociétés du portefeuille avec celles des entités acquéreuses.

Vos employés sont votre plus grand ATOUT

Cette phrase sonne comme un « cliché » à moins que nous ne lui donnions une profonde réflexion du point de vue de la comptabilité et de la planification financière. L'ISO a récemment introduit ISO 30414, le premier International Standard of Human Capital Reporting permettant aux organisations de toutes tailles d'avoir une vision claire de la contribution réelle de leur capital humain. Pourtant, de nombreux modèles d'ingénierie et de reporting traditionnels et financiers utilisés par les sociétés de capital-investissement considèrent encore le capital humain sous l'angle purement des coûts.

Établir des liens directs entre le capital humain et les rendements du portefeuille d'une entreprise est compliqué, parfois controversé et un sujet très sensible. Néanmoins, il y a certainement un avantage à utiliser des cadres quantitatifs pour l'évaluation du capital humain et son alignement avec d'autres domaines organisationnels afin de soutenir la prise de décision avant et après la transaction. Une façon possible d'y parvenir consiste à utiliser des tableaux de bord, où les aptitudes et les compétences sont pondérées par rapport aux objectifs stratégiques de l'entreprise, ce qui, à son tour, se traduirait par des avantages économiques.

De même, la diligence raisonnable RH devrait aller bien au-delà de l'évaluation des risques et des coûts RH associés à une transaction. Cela devrait impliquer une analyse quantitative approfondie des compétences et des capacités des employés clés ainsi que leur alignement global avec la future structure organisationnelle, la culture et les objectifs financiers. Des modèles d'évaluation efficaces permettraient à une entreprise de mieux prévoir les rendements financiers des décisions liées aux RH, ainsi que de quantifier les avantages économiques attendus découlant de l'alignement des équipes, des compétences et des cultures des entités avec la stratégie organisationnelle après la fermeture. Les sociétés de capital-investissement gagneraient également à mettre davantage l'accent sur le développement de capacités inter-portefeuilles après la fermeture, ainsi que sur la création de structures organisationnelles flexibles qui encouragent la croissance et l'innovation.

Le pouvoir de l'engagement précoce

La résistance au changement fait partie de notre nature humaine. Aujourd'hui, à l'ère de la transformation, du changement et de l'incertitude, l'engagement précoce des employés dans les processus de transformation organisationnelle est directement lié à leur volonté d'embrasser le changement et de mieux comprendre son impact positif sur leur future carrière et sur l'organisation dans son ensemble. Les employés sont beaucoup plus susceptibles de soutenir et d'adopter le changement lorsqu'ils se sentent investis dans le processus et le résultat.

Pourtant, il s'agit d'un autre aspect délicat d'un processus d'acquisition, car de nombreuses informations doivent rester confidentielles jusqu'à ce que l'accord soit conclu. Engager des employés après l'annonce officielle de l'accord peut comporter des risques de créer des tensions inutiles au sein du personnel, les faisant se sentir en insécurité, mal informés et même sous-évalués. Pourtant, nombre d'entre eux devront faire partie d'un muscle organisationnel au cours des 100 premiers jours et au-delà.

Dans ce contexte, comment une société de capital-investissement maintiendrait-elle l'engagement des employés tout au long du cycle de vie de la transaction ? Voici quelques réflexions :

• Travailler en étroite collaboration avec la direction et l'équipe de transaction pour identifier et évaluer les talents clés de l'entreprise cible.
• Créer des groupes de discussion qui, en collaboration avec la haute direction, travailleraient sur des tâches spécifiques d'intégration et de transformation post-fermeture, alignées sur leur profil et leurs objectifs de croissance professionnelle.
• Effectuer une évaluation précoce de la culture d'une entreprise cible et travailler à la prévention de son éventuel désalignement après la fermeture.
• Veiller à ce que les partenaires opérationnels soient impliqués dès le début du processus de transaction et travaillent en étroite collaboration avec les équipes de direction pour aligner efficacement les attentes à tous les niveaux des parties prenantes de l'organisation.

Défi de leadership

Selon le Rapport mondial sur l'industrie du capital-investissement publié par Bain & Company en 2015, la principale raison pour laquelle les sociétés de capital-investissement n'atteignaient pas les objectifs de rendement était due à la nomination de mauvais dirigeants pour diriger les sociétés de portefeuille. Cinq ans plus tard, malgré le renforcement et la maturité du PE en tant qu'industrie, Bain & Compagnie soulignent toujours que les chefs de file individuels comptent plus que la société de capital-investissement dans les rendements des transactions. Pour en revenir à l'aspect monétaire du capital humain dans les sociétés de capital-investissement, nous pourrions parler de pertes de plusieurs millions de livres/euros lorsqu'il s'agit de nommer un mauvais PDG de société de portefeuille.

Nous disons toujours que les entreprises, les produits/services et les solutions n'échouent pas - les gens échouent ! Si vous voulez que votre entreprise, vos produits/services ou vos solutions réussissent, investissez dans la recherche des meilleures personnes. De nos jours, de plus en plus de sociétés de capital-investissement réalisent l'importance de diversifier leurs expertises techniques pour mettre en œuvre efficacement les processus de transformation. Beaucoup se concentrent sur la création de solides réseaux de partenaires opérationnels avec des orientations fonctionnelles spécifiques pour combler rapidement les lacunes techniques dans les sociétés du portefeuille. Pourtant, le rôle d'un PDG reste essentiel pour mettre en œuvre efficacement la nouvelle culture au sein d'une équipe et la conduire efficacement sur la voie de la croissance.

Après avoir travaillé sur de nombreux placements stratégiques de PDG dans des entreprises soutenues par le capital-investissement, nous avons identifié quelques caractéristiques clés et traits de leadership qu'un bon PDG d'une société de portefeuille doit posséder :

• Réflexion stratégique et agilité d'un entrepreneur.
• Capacité à créer une culture agile axée sur la performance, tout en ne perdant pas de vue les objectifs de croissance à long terme.
• Intégrité : d'une manière générale, cela est vrai de tout PDG dans n'importe quelle entreprise, mais là où il y a des acquisitions d'entreprises, des fusions, etc., il peut y avoir un certain niveau de scepticisme dans les rangs. Toutes les sociétés de capital-investissement ne voudront pas changer tous les talents de leur entreprise nouvellement acquise et, par conséquent, identifier le bon leader avec intégrité - quelqu'un qui ne fait pas de compromis sur ses valeurs fondamentales et les valeurs fondamentales de l'entreprise - tend à être un bon début. point pour amener le reste de l'équipe sur le voyage.
• Une capacité à se concentrer : si vous ne pouvez pas vous concentrer, vous ne pouvez pas performer au niveau nécessaire pour rester très longtemps dans la C-Suite. Comprendre et verrouiller les priorités sont des éléments cruciaux du succès à long terme des entreprises en redressement et en croissance.
• Nous savons tous que les grands PDG ne font pas fonctionner leur entreprise par eux-mêmes. Comme beaucoup d'entre nous qui ont regardé le document Netflix, "The Last Dance", centré sur le grand Michael Jordan et un Chicago Bulls dominant des années 90, nous avons vu que Michael Jordan devait tirer parti de l'expérience, des compétences et des compétences de personnes comme Pippins. , Rodman et d'autres pour réussir. En tant que PDG, étant parachuté dans une entreprise nouvellement acquise, on s'attend à ce que vous soyez opérationnel, il est donc impératif de connaître au préalable vos faiblesses et vos angles morts et d'identifier les lacunes le plus rapidement possible en les remplaçant par le meilleur talent possible.
• Tous les PDG doivent avoir un fort penchant pour l'action. Se reposer sur les succès passés est une recette pour le désastre - les temps changent, les gens et la technologie évoluent et à un rythme incroyablement rapide de nos jours. Pour les PDG des sociétés de portefeuille, un historique d'acceptation du changement est indispensable.
• Les PDG ont besoin d'un excellent biais marketing - les plateformes de médias sociaux étant le domaine dominant de croissance de toute marque, les PDG des sociétés de portefeuille doivent maximiser les différents canaux pour attirer l'attention et attirer le public approprié. Il en va de même pour un PDG marque personnelle – les gens achètent des gens – Les PDG qui commercialisent bien leurs entreprises intégreront leur marque personnelle dans leurs initiatives de marketing.
• Il va sans dire que les PDG sans énergie ne peuvent pas motiver leur personnel, ils ne sont ni convaincants ni crédibles. Les PDG des sociétés de portefeuille doivent être pratiques, ce qui nécessite plus d'énergie que votre PDG moyen. Le point de départ de ces PDG est leur vision et leur attitude positives - les meilleurs peuvent inspirer les autres à trouver ce 10% supplémentaire - c'est contagieux.
• Nous recherchons toujours la résilience chez nos dirigeants, qu'ils dirigent nos pays ou nos équipes sportives préférées. Il y a quelque chose d'incroyablement puissant à côté de quelqu'un qui refuse tout simplement d'abandonner et qui a un appétit insatiable pour les résultats et le succès. Les PDG qui peuvent omettre cette caractéristique dans tout ce qu'ils font ont tendance à atteindre leurs destinations. Ce n'est pas un voyage que tout le monde voudra faire avec le leader, avoir de la résilience peut souvent signifier aller dans certains des endroits les plus profonds et les plus sombres pour obtenir les résultats requis.

Bien entendu, chaque entreprise présente des défis uniques à un moment donné de son cycle de vie ; ils ont leur environnement, leurs valeurs et leurs visions idiosyncratiques qui nécessitent une approche unique de leurs critères de sélection du leadership et une critique approfondie des niveaux de compétence en leadership requis pour obtenir les résultats critiques nécessaires. Notre PDG EMEAA appelle ça 'leadership situationnel' et j'aime bien cette description car elle défie le comité de sélection à plusieurs niveaux, mais surtout, penser au-delà du remplacement à l'identique en utilisant la description de rôle précédente pour déterminer les paramètres de recherche du nouveau leader - nous savons que cela s'engage à un vie coincée dans le passé cédant finalement l'avenir à vos concurrents. Pour les partenaires et les équipes de transaction responsables de la diligence raisonnable opérationnelle, il convient de mentionner à nouveau que la recherche d'un grand PDG doit commencer bien avant la finalisation de l'acquisition afin qu'il soit pleinement opérationnel dès le premier jour du plan de 100 jours.

De plus en plus d'équipes de transaction trouvent de la valeur dans les processus de diligence raisonnable en matière de capital humain, qui se sont avérés apporter des améliorations significatives après la clôture et permettent à une société de capital-investissement d'agir avec rapidité et agilité dans le cas où l'inattendu se produit avec d'autres facteurs clés de valeur dans le entreprises nouvellement acquises, apportant de la valeur et de la résilience à long terme aux sociétés de portefeuille.

Cet article a été co-écrit par Gordon Berridge