Lorsqu'une entreprise cherche à pourvoir un poste d'exploitation ou de stratégie senior, il est courant d'envisager la possibilité de promouvoir le directeur financier dans ce rôle. Après tout, les directeurs financiers sont cadres supérieurs qui font généralement preuve d'un bon jugement et sont habitués à être chargés d'un niveau élevé de responsabilité d'entreprise et fiscale.
Du côté du directeur financier de l'équation, leur seul potentiel pour progresser dans la hiérarchie de l'entreprise est de quitter finance et dans les opérations ou la stratégie. Pour les directeurs financiers qui cherchent à faire progresser leur carrière, cela signifie généralement prendre le titre de président, chef de la direction, président, Président directeur général, directeur des investissements ou directeur de la stratégie. Bien que de nombreux directeurs financiers aient certainement pour objectif de gravir les échelons de l'organigramme, la réalité est que seulement 12% environ des directeurs financiers deviennent PDG, et moins encore assument la présidence.
Comme vous pouvez le voir dans le texte ci-dessus, il est naturel d'envisager la possibilité de pourvoir la suite C vacante postes opérationnels et stratégiques en faisant progresser le directeur financier. Le problème réside dans le fait que ce qui semble être un mouvement gagnant-gagnant évident, fonctionne rarement de manière aussi transparente que toutes les parties voudraient le penser. Exemple concret - la plupart d'entre nous ont observé le scénario dans lequel un directeur financier avec peu ou pas d'expérience en stratégie opérationnelle ou non financière est promu président ou directeur de l'exploitation et a à son tour été témoin du chaos correspondant qui s'ensuit inévitablement. L'histoire se déroule généralement comme ceci :
1. Le directeur financier, dans son nouveau rôle opérationnel et sa position d'autorité accrue, décide de réduire les engagements en matière de développement commercial. Après tout, que font tous ces gens à part voyager et dépenser de l'argent ? C'est certainement un moyen facile de réduire les coûts.
2. MarComm ; il ne semble tout simplement pas prudent de faire des dépenses aussi importantes en marketing, communications, publicité et relations publiques. Et oh, ces événements et salons commerciaux qui sont si frivoles ; Je vais également réduire ces engagements.
3. Maintenant que certains fonds excédentaires sont revenus dans le budget, je vais augmenter les engagements en matière d'informatique, de comptabilité, de RH, et n'oublions pas le juridique… et ainsi de suite.
Soit dit en passant, les changements notés ci-dessus se produisent généralement avec très peu de communication, ce qui, à son tour, provoque un sentiment d'incertitude dans l'entreprise et une baisse rapide correspondante du moral. Ce que le directeur financier avisé en matière de finances vient de faire dans ses premiers actes en tant que président ou directeur de l'exploitation, c'est de perturber toute la culture, d'augmenter les centres de coûts et de réduire les centres de profit, mais bon sang, cette opération est maigre et méchante. La réalité est que l'entonnoir à court terme ne sera probablement pas affecté par de telles décisions, mais lorsque les revenus commenceront à s'évaporer au cours des prochains trimestres parce que les clients ne sont pas servis, le talent n'est pas développé, la culture est servie, les nouvelles offres ne sont pas ajouté au pipeline en raison du départ des vendeurs de l'entreprise et de la perte de visibilité de la marque de l'entreprise, les choses commencent à devenir un peu tendues. Vous voyez qu'il n'y a pas de substitut à l'expérience d'exploitation. Le directeur financier le plus brillant, s'il n'a aucune expérience opérationnelle, commettra des erreurs similaires à celles mentionnées ci-dessus lorsqu'il prendra en charge des postes opérationnels ou stratégiques au niveau de la direction.
À ce stade, vous vous dites peut-être que l'auteur n'aime vraiment pas les CFO. Bien au contraire, à un moment donné de ma carrière, j'ai été directeur financier et je comprends mieux que quiconque que les directeurs financiers jouent un rôle essentiel dans le succès de toute entreprise. En fait, l'une de mes premières recommandations à tout client est d'embaucher le meilleur directeur financier qu'il peut se permettre. L'une de mes prochaines recommandations est de commencer à encadrer le directeur financier dans les aspects non financiers de l'entreprise. Après tout, si le président ou le PDG nomme le directeur financier à un poste opérationnel ou stratégique sans l'expérience nécessaire pour y parvenir, le chaos qui en résulte n'est pas vraiment la faute du directeur financier, mais plutôt celle du président/directeur général qui a défini lui ou elle à l'échec.
La plupart des directeurs financiers n'ont pas le contexte commercial nécessaire pour prendre de bonnes décisions opérationnelles. La vérité est que de nombreux directeurs financiers ont des angles morts opérationnels ou stratégiques en raison de l'absence de formation pratique ou d'expérience dans les domaines de la vente, du marketing, de la publicité, des relations publiques, de la stratégie et des tactiques non financières, et ont généralement peu d'expérience en termes de marché. connaissances du point de vue de la concurrence, de la production ou de l'exploitation. Les comptables sont formés aux débits et crédits, aux actifs et passifs et à d'autres questions relatives au bilan et aux comptes de profits et pertes. Ils sont passés maîtres dans l'analyse rétroactive car leur travail consiste à documenter et à rapporter des événements historiques.
Soulignons que je suis un ardent défenseur de la saine gouvernance financière et des meilleures pratiques en matière de maîtrise des coûts. Cependant, pas lorsqu'il est appliqué dans le vide, quel que soit l'effet d'entraînement dans l'entreprise. Une entreprise peut avoir toutes les maîtrises de coûts du monde, mais sans revenus, qu'importe ? Aux niveaux du PDG, du président ou du directeur de l'exploitation, l'exécutif a une sphère d'influence plus large et aura beaucoup plus de points de contact critiques à la fois en interne et en externe que le directeur financier typique. Par conséquent, avoir de l'expérience dans un large éventail d'ensembles de compétences et de compétences est essentiel pour les talents exécutifs et stratégiques d'une entreprise.
La morale de cette histoire est simplement d'embaucher/promouvoir les personnes les plus expérimentées et les plus exigeantes possibles à des postes de direction. Cela peut inclure et inclut souvent un ancien directeur financier qui a été correctement formé et encadré.
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