Seules 20%-30% des stratégies d'entreprise et d'unité commerciale donnent avec succès les résultats escomptés. C'est une déclaration audacieuse. Cependant, cette statistique a été rapportée dans de nombreuses études d'entreprises et de publications réputées et reflète une grande partie de ce que j'ai observé et vécu au cours de mon carrière.
Malgré la prise de conscience du problème, la statistique elle-même n'a pas vraiment beaucoup changé au cours des 20 dernières années. Ce qui ne cesse de m'étonner, c'est pourquoi les gens continuent de faire quelque chose qui n'a pas fonctionné à l'époque. Pourquoi cette myopie, cette mentalité de troupeau et cette rationalisation de la médiocrité sont-elles si répandues ? Nos observations et notre expérience indiquent que :
Alors quelle est la réponse ? Je crois que la réponse est triple; nous devons commencer à nous attaquer aux dirigeants non préparés, imparfaits/obsolètes processus, et les personnes qui ne sont pas préparées pour monnaie.
1. Direction– Trop de dirigeants abordent le développement et l'exécution de la stratégie avec un mauvais état d'esprit et n'ont pas développé les compétences nécessaires pour diriger le changement. Ces dirigeants ont tendance à penser que leur rôle dans ce processus consiste principalement à élaborer une stratégie et à décider de ce que leur organisation doit faire pour réussir. L'exécution de leur réflexion et/ou de leur manque de compétences doit être déléguée à d'autres et ne nécessite pas beaucoup (ou dans certains cas aucune) implication personnelle de leur part.
Leur état d'esprit est lié à un concept que j'appelle installation vs réalisation. L'installation consiste à mettre quelque chose de nouveau en place. La réalisation, c'est atteindre pleinement les résultats attendus. L'installation est l'approche « champ de rêve » de la stratégie ; construisez-le et ils viendront. Cet état d'esprit « d'installation » est beaucoup trop courant. Cette façon de penser est basée sur un acte de foi reposant sur l'hypothèse que «l'installation» ou la mise en service (c'est-à-dire la communication de la stratégie) est suffisante pour atteindre pleinement les résultats escomptés. En conséquence, de nombreuses stratégies et initiatives stratégiques de soutien sont planifiées et dotées de ressources pour « installer » dans l'attente que l'installation = réalisation des résultats. La déception dans ce scénario est inévitable. Ce n'est rien de moins qu'un exercice de frivolité.
Avoir une bonne, voire une excellente stratégie n'est qu'une partie du défi. L'exécution est l'autre partie (et je pense la plus difficile) du défi, et les dirigeants qui ont réussi le comprennent dès le début. Ils comprennent qu'ils doivent commencer avec la fin en tête, qu'une ligne de vue claire sur et vers l'avenir doit être créée avec des objectifs ambitieux et mesurables. Ils engagent les gens à travers leur organisation, conçoivent une stratégie d'exécution et leur état d'esprit depuis le début du processus stratégique est sur réalisant leur vision, en mettant l'accent sur qui, quoi, où, pourquoi et comment cela mène au succès.
2. Processus– La stratégie a été reconnue dans la dernière partie du siècle dernier comme une discipline de gestion légitime. Une grande partie de ce que nous savons aujourd'hui sur la gestion de la stratégie a été développée dans les années 80 et 90. Depuis lors, peu de choses ont fondamentalement changé dans la manière dont la stratégie est développée et gérée. La participation au processus de gestion stratégique continue d'être limitée à la direction générale, et la majeure partie du travail est effectuée par une poignée de cabinets de conseil. Le processus examine les besoins des clients, la concurrence, les économies, la politique, les réglementations, technologiques, et les forces et faiblesses internes. Et à partir de ces informations, une stratégie est formulée, des objectifs établis, des actions identifiées et tout cela est lié à un beau document rédigé par des professionnels. Des présentations sont faites au Conseil et à la Direction Générale et la stratégie est approuvée. La stratégie est revue et « actualisée » sur une base annuelle.
Alors, qu'est-ce qui ne va pas avec ce que vous pourriez demander? Eh bien, au moins quelques choses auxquelles je peux penser. Le processus typique nécessite une implication limitée du conseil d'administration, du PDG et Direction cela ne crée donc pas une véritable appropriation et un véritable engagement de la part du sommet. Le processus ne nécessite que peu ou pas d'implication de la part des autres 99% de l'organisation, de sorte qu'aucun engagement n'y est construit non plus. C'est lent et cher. Il est basé sur des hypothèses d'affaires qui sont dépassées et n'ont pas suivi le rythme de l'accélération du changement. Il s'appuie trop sur l'expertise externe au lieu de renforcer les capacités internes. Il n'est pas intégré verticalement et horizontalement à travers l'organisation, il n'entraîne pas dans la plupart des cas la réaffectation des ressources (argent et personnes) conformément à la stratégie, il n'est pas lié aux opérations quotidiennes, n'est pas développé pour l'exécution, et n'est pas actionnable. A part ça, pas de problème ça marche très bien. Vous obtenez un document très cher mais vraiment agréable à mettre sur l'étagère de la salle du conseil.
Sérieusement, si vous voulez augmenter votre taux de réussite, essayez un processus différent. Je pense que vous constaterez que les 20-30% qui réussissent tirent parti d'un processus de développement et d'exécution de stratégie agile et efficace qui met l'accent sur la vitesse et les résultats. Un processus de "réalisation de stratégie" qui intègre et intègre les prochaines pratiques à la stratégie et au changement (j'écrirai plus sur ces "prochaines pratiques" dans de futurs blogs). Ils suivent systématiquement un processus stratégique qui commence par la fin à l'esprit et conçoit une stratégie à exécuter avec des attentes claires et une responsabilité pour obtenir des résultats commerciaux révolutionnaires. Et enfin, ils croient en un processus qui reconnaît qu'aucune stratégie ne réussira sans des personnes prêtes à exécuter ladite stratégie.
3 personnes– L'un des principaux facteurs d'échec est le manque de priorité, de lien et d'intégration avec les programmes de développement des personnes. On ne donne pas les clés d'une Harley Davidson à un enfant qui ne sait que faire du vélo et s'attend à ce qu'il le conduise et survive. Le développement de stratégie typique identifie les grands changements et donne ensuite la priorité à un nouveau produit, service et initiatives client. Ce sont généralement les premières initiatives stratégiques financées et lancées pour exécuter la stratégie. Voici les clés de la Harley, bonne chance petit.
Mon expérience a montré que cette approche était sérieusement défectueuse. Sans les bonnes capacités de leadership, le talent, la conception organisationnelle et la culture, il est probable que l'entreprise ne dispose pas des capacités humaines nécessaires pour exécuter, réaliser et maintenir les résultats. La priorité doit être accordée et la stratégie intégrée aux programmes de développement du leadership qui sont conçus spécifiquement pour exécuter et soutenir la stratégie de l'organisation, diriger le changement et gérer les initiatives stratégiques clés. De même, la stratégie doit inclure, informer et intégrer la gestion des talents, le développement de la culture et la conception de l'organisation. Le premier ensemble d'initiatives pour exécuter la stratégie avec succès devrait être dans ces domaines qui préparent les gens aux changements nécessaires pour créer de la valeur et réussir à l'avenir.
Une dernière pensée ici… vous ne pouvez pas avoir une discussion sur la stratégie sans mentionner la technologie. Il existe de nombreuses applications et technologies pour soutenir le développement et l'exécution de la stratégie. Et beaucoup pour gérer votre future entreprise d'État. La technologie est cependant un catalyseur (pour la plupart) et doit donc être exploitée pour soutenir votre stratégie, vos objectifs stratégiques et vos processus métier. Cela ne devrait pas être l'inverse, à moins bien sûr que votre entreprise ne vende de la technologie.
En résumé, la réalisation de la stratégie est difficile. Si c'était facile, il y aurait plus de gagnants que de perdants. Mais ce n'est pas impossible, nous n'avons pas à vivre avec le manque de résultats du passé. J'espère que vous êtes comme moi, en ce sens que vous ne continuerez pas à faire quelque chose qui ne fonctionne que 20%-30% de l'époque. Vous savez ce que vous devez faire différemment. Il vous suffit de rassembler le courage de défier les conventions et d'agir. Je suis convaincu que si vous pouvez faire mieux dans les domaines du leadership, des processus et des personnes, vous augmenterez considérablement votre succès et celui de votre organisation.
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