Avec tous les yeux sur Marissa Mayer chez Yahoo et Tim Cook chez Apple, la succession du PDG est un sujet brûlant ces jours-ci - et à juste titre. Peu de choses ont un impact négatif sur la culture d'entreprise, la valeur actionnariale ou marque capitaux propres comme un PDG raté. Dans la chronique d'aujourd'hui, je partagerai la raison la plus courante de l'échec des successions de PDG.
Il est indéniable que des PDG défaillants peuvent entraîner le déclin d'une marque, ce qui peut prendre des années, voire des décennies, pour s'en remettre – si elle se rétablit du tout. En fait, la seule chose à laquelle je peux penser pire qu'un PDG défaillant est une série successive de PDG défaillants (par exemple, six PDG de HP depuis 1999 et six PDG de Yahoo depuis 2007). Comparez cela avec le fait que des transitions de PDG bien planifiées et correctement exécutées peuvent renforcer la confiance des parties prenantes et entraîner une augmentation du cours des actions. Il est étonnant que plus d'entreprises ne comprennent pas cela correctement.
Soyons clairs : les successions échouent pour une raison, et une seule : un manque de leadership. Les entreprises, les conseils d'administration et leurs conseillers qui ne parviennent pas à réussir la transition du PDG se concentrent davantage sur des processus stupides que sur les personnes et la culture. En termes simples, ces gens d'affaires avisés ne comprennent pas la succession aussi bien qu'ils voudraient vous le faire croire. Ils se concentrent davantage sur l'optique, la politique et la commodité que sur l'obtention du bon résultat.
En raison de l'accent mis sur mon domaine de pratique, je me retrouve normalement à commencer à travailler sur six à 10 nouveaux Fortune 500 Missions de succession du PDG chaque année. Cela signifie qu'à tout moment, je traite avec près de 20 entreprises à différentes étapes de la transition du directeur général. J'ai été témoin des meilleures et des pires philosophies et pratiques de succession, et je peux vous assurer que plus d'entreprises se trompent que de bien.
Alors que la plupart des organisations ont traité de la planification de la relève à un certain niveau, elles touchent rarement toutes les circonscriptions nécessaires avec un calendrier et une attention appropriés. La succession doit faire partie des valeurs, vision, la stratégie et la culture d'une organisation. Elle doit être adoptée par la direction, communiquée au personnel et comprise par les parties prenantes externes. Elle doit être considérée comme un pas en avant et non comme une régression. Alors que beaucoup vont trop compliquer la succession, d'autres ont tendance à la banaliser. La vérité est que la succession est un mélange de l'art et de la science du leadership, des personnes, des positions, des philosophies, des relations, de la culture et de la certitude d'exécution.
La complexité associée à la succession est en grande partie le résultat du nombre de circonscriptions qui doivent être traitées à la suite du processus. Les transitions réussies deviennent encore plus difficiles lorsqu'elles sont forcées de se produire dans un court laps de temps parce que la planification appropriée n'a pas eu lieu. Les efforts réussis concernent au moins les dix groupes suivants (sans ordre particulier) :
La simple vérité est que la plupart des entreprises peuvent éviter le chaos et la calamité associés aux échecs de succession des PDG en faisant bien une chose : embaucher le bon PDG, pour commencer. Cela dit, la sélection doit être suivie d'une assimilation et enfin d'une succession - trois phases différentes avec trois exigences différentes.
Trop d'organisations bâclent simplement les phases de recrutement, de sélection, d'assimilation et de succession pour ensuite devoir endurer à nouveau tout le cycle. Un PDG défaillant non seulement stoppe l'élan de l'organisation, mais il envoie un signal fort au marché que le conseil d'administration s'est endormi au volant.
Lorsque la succession échoue, beaucoup pointeront du doigt le PDG entrant ou sortant, certains blâmeront l'équipe RH qui n'a pas réussi à développer des candidats internes appropriés, et d'autres jetteront des dispersions sur l'entreprise de recherche qui n'a pas réussi à fournir le bon bassin de candidats externes. Bien qu'il y ait beaucoup de culpabilités dans toute succession ratée, les gens oublient souvent le fait que le conseil d'administration assume également une grande partie de la responsabilité.
Avoir le bon type de composition et d'engagement du conseil d'administration sera souvent la principale différence entre un passage de relais réussi et un transfert raté. Un conseil d'administration désengagé ne fournira tout simplement pas la quantité appropriée de surveillance et de gouvernance nécessaire pour garantir que la succession devienne une priorité culturelle. De même, un conseil d'administration trop engagé qui franchit la ligne de gouvernance dans l'arène de la gestion peut tout autant nuire au processus.
Le conseil d'administration, ainsi que les sous-comités qui supervisent la planification et la sélection de la relève, sont la clé d'une transition réussie vers le PDG. Si le conseil n'a pas tenu l'équipe de direction existante responsable du développement des talents et de la planification de la relève, elle a tout simplement manqué à ses obligations de surveillance.
Alors que certains diraient que si vous devez sortir de l'entreprise pour trouver un successeur au PDG, la succession a échoué. C'est de la foutaise - un mythe, et un mythe en plus. Le but n'est pas de produire un candidat interne dans le vide ; l'objectif est de produire le bon candidat à un moment donné — interne ou externe n'a pas d'importance, c'est de trouver le bon candidat qui compte. Les transitions réussies rivalisent avec les candidats internes contre les candidats externes pour obtenir le bon résultat.
Permettez-moi de vous laisser sur ces réflexions : la relève n'est pas un problème de RH, c'est un problème de leadership. Dans son essence, la succession d'un PDG est une collaboration complexe entre diverses parties prenantes. La succession est plus qu'une planification, car les plans ne développent pas les gens - les expériences le font. La relève, c'est plus que le recrutement — l'embauche d'un candidat successeur n'est pas la solution, c'est le début du voyage. La succession doit être un impératif culturel aligné sur les valeurs fondamentales de l'entreprise, sinon vous vous engagerez dans un peu plus qu'un lancer de dés.
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