Le cas du leadership omniprésent

Travaillez-vous dans un environnement qui favorise le leadership à tous les niveaux, ou juste au sommet de l'organigramme ? Vous pouvez soit réprimander les gens pour avoir tenté de diriger, soit les encourager à prendre des risques, à explorer des opportunités et à faire les décisions. Si vous souhaitez créer un culture de leadership, vous devez réussir à créer l'ubiquité du leadership.

J'ai souvent écrit sur la valeur de la création d'une culture de leadership, mais je continue d'être étonné de voir combien d'organisations ne parviennent tout simplement pas à comprendre l'impossibilité de créer une telle culture quand on dit constamment aux gens qu'ils ne sont pas des leaders. Les organisations construites sur le dos de faibles partisans dépendants ne sont pas aussi dynamiques ou durables que celles conçues grâce aux efforts de collaboration de dirigeants indépendants forts.

Si vous retenez une chose de la chronique d'aujourd'hui, que ce soit ceci : un leadership qui n'est pas transférable, reproductible, évolutif et durable n'est pas vraiment du leadership. Tout le monde ne peut pas être PDG, mais tout le monde peut diriger. Rappelez-vous ceci : si vous pensez que vous n'êtes pas un leader, ne soyez pas surpris lorsque les autres commencent à être d'accord avec vous.

En cas de doute, pensez à l'ubiquité, pas à la rareté. Le leadership n'est pas, ou du moins ne devrait pas être, une denrée rare. Beaucoup trop d'entreprises traitent à tort le leadership comme un rôle ésotérique réservé à quelques privilégiés. Cependant, les organisations saines réalisent que le leadership doit être une qualité omniprésente qui imprègne tous les aspects des opérations quotidiennes. Ils comprennent que chaque personne doit diriger; même si les gens ne sont responsables que d'eux-mêmes, ils doivent diriger.

Le problème avec ce que j'ai épousé jusqu'à présent se trouve dans la réalité de la façon dont la société a changé notre perception du leadership au fil des ans. La dévolution du leadership en tant que pratique s'est produite à la suite de deux éléments principaux : 1.) L'abdication de la responsabilité personnelle et responsabilité par de nombreux membres de la main-d'œuvre, et ; 2.) Le détournement de l'autorité et du contrôle par ceux qui valorisent l'autopromotion et le pouvoir par rapport au véritable leadership.

Toute personne qui détient la responsabilité d'une personne, d'un aspect, d'une fonction ou d'une tâche au sein d'une organisation est en fait un leader. Vous n'êtes peut-être pas responsable, mais si vos efforts directs ou indirects influencent les autres, vous dirigez en fait. Plus vous résidez en haut de l'organigramme, plus vous dépendez de la capacité de leadership de ceux que vous dirigez. Toute personne qui offre des conseils, une pensée créative, une contribution ou une rétroaction contribue à façonner les perceptions des hauts dirigeants - ils fonctionnent également ainsi comme des leaders eux-mêmes.

Lorsque nous ne parvenons pas à accepter notre responsabilité en tant que collègues et citoyens lorsque nous cédons si facilement notre autorité aux autres, non seulement nous ne parvenons pas à diriger - nous nous condamnons à une vie de potentiel gaspillé. Gardez à l'esprit; les personnes ayant la plus grande autorité formelle ne possèdent pas ou n'exercent pas nécessairement plus grande influence.

Si vous pensez que vous n'êtes pas un leader, ne soyez pas surpris lorsque les autres commencent à vous croire. La réalité est que la seule personne qui peut vous dépouiller de votre leadership, c'est vous. Les meilleurs leaders ne se contentent pas de bien se diriger, ils développent également les autres pour qu'ils deviennent des leaders hautement qualifiés. Ils ne sont pas menacés par le succès des autres, mais en tirent une grande satisfaction.

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