Ces dernières années, la durée du mandat des dirigeants est devenue un sujet d’intérêt et de discussion croissants. Le modèle traditionnel des dirigeants de longue date a changé, laissant la place à un environnement plus dynamique dans lequel des facteurs tels que la performance, les perturbations du secteur et les attentes des parties prenantes jouent un rôle important.
UN étude d'Equilar révèle que la médiane mandat parmi les sociétés du S&P 500 a diminué de 20%, passant de six ans en 2013 à 4,8 ans en 2022. Même si la durée d'ancienneté moyenne a également diminué au cours de cette période, la diminution a été relativement modeste. En 2013, la durée moyenne du mandat de PDG s'élevait à 7,6 ans, diminuant légèrement à 7,2 ans d'ici 2022, ce qui représente une diminution de 5,31 TP3T. Cette différence notable entre l’ancienneté médiane et moyenne suggère que divers facteurs sont en jeu, notamment l’activisme accru des actionnaires, des cycles économiques plus rapides et l’impact des technologies de rupture.
En revanche, la durée du mandat des directeurs financiers est restée relativement stable, avec une durée moyenne d'environ 5,9 ans en 2021, se poursuivant jusqu'en 2023. Cette stabilité peut être attribuée à la nature spécialisée du rôle et à l'importance de la continuité financière dans les organisations. Dans le même temps, la durée moyenne du mandat des directeurs marketing est encore plus courte, s'établissant à 3,3 ans en 2022, contre 4,5 ans en 2021, ce qui indique des taux de rotation relativement inférieurs pour les directeurs marketing par rapport aux autres dirigeants de la haute direction.
Des exemples concrets de déclin de l'ancienneté parmi les dirigeants des sociétés Forbes Global 2000 ou S&P 500 incluent General Electric (GE) et McDonald's Corporation, qui ont connu des mandats de PDG plus courts au cours de la dernière décennie. Cette tendance met en évidence l’évolution vers des mandats de PDG plus courts dans les grandes entreprises, alors que les entreprises recherchent des dirigeants capables de s’adapter rapidement à l’évolution de la dynamique du marché et de stimuler la croissance.
Au cours des trois dernières années, on a assisté à une évolution notable vers des mandats de direction plus courts et davantage axés sur les performances. Les entreprises se concentrent de plus en plus sur l’agilité et l’adaptabilité, recherchant des dirigeants capables de s’adapter à des environnements commerciaux en évolution rapide. Cette tendance est évidente dans le recours croissant à des incitations basées sur la performance dans les programmes de rémunération des dirigeants, qui lient une part importante de la rémunération des dirigeants à des objectifs spécifiques et mesurables. Dans l'environnement commercial concurrentiel d'aujourd'hui, l'accent est davantage mis sur les résultats à court terme, ce qui conduit à des attentes plus élevées de la part des dirigeants en matière de croissance immédiate et durable.
Une autre tendance est la montée en puissance de cadres intérimaires ou intérimaires, nommés pour des mandats plus courts pour relever des défis ou des transitions spécifiques. Ces cadres de transition apportent souvent des compétences ou une expérience spécialisées nécessaires à une situation particulière, comme un redressement ou une fusion. Les facteurs affectant les tendances mondiales, tels que les changements technologiques et les changements dans les attentes des parties prenantes, contribuent également à cette tendance.
Dans le monde de l’entreprise, la longévité dans un rôle de leadership est souvent considérée comme un signe de stabilité et de réussite. Cependant, des recherches récentes et des exemples concrets suggèrent qu’il existe des raisons impérieuses pour lesquelles les chefs d’entreprise ne devraient pas rester trop longtemps dans leurs fonctions. L’un des risques liés à un long mandat de PDG est la possibilité que les performances stagnent. Les PDG ont tendance à être plus efficaces au cours de leurs premières années, apportant de nouvelles idées, énergie et orientation stratégique à l’organisation. Cependant, au fil du temps, ils peuvent s’enraciner dans leurs habitudes, conduisant à un manque d’innovation et d’agilité.
Les PDG qui occupent leur poste depuis longtemps peuvent résister au changement et préférer s’en tenir à des stratégies familières plutôt que d’en adopter de nouvelles. Cela peut étouffer l’innovation au sein de l’organisation et rendre difficile l’adaptation de l’entreprise à un environnement commercial en évolution rapide. Les PDG qui occupent leurs fonctions depuis longtemps peuvent devenir plus réticents à prendre des risques, préférant maintenir le statu quo plutôt que de prendre des risques stratégiques audacieux. Même si un certain niveau de prudence est nécessaire, une aversion excessive au risque peut empêcher une entreprise de saisir de nouvelles opportunités et de se développer.
Les PDG de longue date peuvent retarder ou négliger la planification de la succession, ce qui peut être préjudiciable à l'organisation lorsque vient le temps d'une transition de leadership. Un manque de planification de la relève peut entraîner des perturbations dans le leadership et une incertitude parmi les employés, les investisseurs et les autres parties prenantes. Les PDG de longue date peuvent développer des relations solides avec membres du conseil d'administration au fil du temps, ce qui peut conduire à un manque de surveillance indépendante. Cela peut donner lieu à un conseil d’administration moins efficace pour formuler des critiques constructives et demander des comptes au PDG.
Des recherches ont montré qu’il existe un mandat optimal de PDG qui maximise la valeur actionnariale. Au-delà d’un certain point, des mandats plus longs de PDG sont associés à des rendements décroissants pour les actionnaires, ce qui suggère qu’il existe un point à partir duquel un nouveau leadership est nécessaire pour stimuler la création de valeur.
À la lumière de ces tendances, les organisations devraient soigneusement réfléchir à la durée optimale du mandat de leurs dirigeants. Si les dirigeants en poste depuis longtemps peuvent apporter stabilité et connaissances institutionnelles, des mandats plus courts peuvent apporter de nouvelles perspectives et une prise de décision plus rapide. En fin de compte, le mandat idéal dépendra des circonstances et des objectifs spécifiques de l’organisation. Le court mandat de Cadres C-suite peut avoir plusieurs impacts négatifs sur les organisations, notamment une perturbation du leadership, une perte de connaissances institutionnelles, des coûts de recrutement et d’intégration et un impact sur la réputation.
Une étude publiée dans le Strategic Management Journal a exploré l'impact de la succession du PDG sur les performances de l'entreprise. L'étude a révélé que les successions planifiées, dans lesquelles un successeur est identifié à l'avance, sont associées à des performances d'entreprise plus élevées que les successions non planifiées. Cela souligne l’importance de la planification de la succession pour assurer des transitions fluides en matière de leadership. Les organisations peuvent également jouer un rôle dans l’amélioration du mandat des cadres supérieurs. La mise en œuvre d'un processus d'intégration solide, la définition d'attentes et d'objectifs clairs, la concentration sur l'engagement des employés et la réalisation régulière d'évaluations des performances peuvent tous contribuer à des mandats plus longs et plus efficaces.
Les cadres supérieurs peuvent prendre plusieurs mesures pour améliorer leur mandat et leur efficacité. L'apprentissage et le développement continus, la communication et la collaboration efficaces, l'intelligence émotionnelle et la résilience, ainsi que la participation à la planification de la relève sont autant de stratégies clés. Enfin, le mandat des dirigeants évolue en fonction de facteurs tels que les performances, les perturbations du secteur et les attentes des parties prenantes. Les organisations capables de s’adapter à ces tendances et de trouver le bon équilibre entre continuité et changement seront les mieux placées pour réussir à long terme.
Ce site web utilise des cookies.
