Dans un monde des affaires en constante évolution, les données permettant de mesurer presque tout sont à portée de main. Quel que soit votre secteur d'activité ou votre fonction professionnelle, vous pourriez sans doute énumérer une liste d'indicateurs ou de KPI mesurant votre performance. Qu'il s'agisse d'unités vendues, de contrats remportés, d'augmentation du chiffre d'affaires, de taux de satisfaction client, d'enquêtes de performance, de taux de recommandation net, de marge, de retour sur investissement, d'EBITDA, de taux de conversion, de temps de cycle, de taux de fidélisation client ou d'une multitude d'autres indicateurs, on peut affirmer sans se tromper que nous n'avons jamais travaillé à une époque où les moyens de mesurer la performance et les résultats étaient plus nombreux. La mesure de la performance est une capacité essentielle pour toutes les entreprises, et elle gagne en pertinence et en force avec l'avènement de l'IA et des technologies d'automatisation, qui nous offrent une capacité prédictive plus importante que jamais.
Avec toutes ces données, il est facile d'exagérer les calculs. Même si certains pourraient le contester, je reste convaincu que le « capital humain », c'est-à-dire des personnes comme vous et moi, reste le plus grand atout de toute entreprise, et qu'il le restera dans un avenir proche. Les entreprises reposent toujours sur des idées, et les meilleures idées sont toujours générées par des personnes. Cette réalité est amplifiée par le déficit croissant de leadership que nous constatons, non seulement aux États-Unis, mais dans le monde entier. Le monde post-pandémique nous a fait regretter l'absence de leaders forts pour combler ce déficit, et les indicateurs de performance de nombreuses entreprises reflètent cette réalité chaque jour. Les dirigeants expérimentés partent à la retraite ou quittent le marché du travail à un rythme presque jamais égalé, et les millennials et la génération Z sont de moins en moins nombreux à s'intéresser à des postes de direction.
Plusieurs statistiques choquantes sur le leadership ont été partagées dans un Article de Forbes Une étude publiée plus tôt cette année présentait les résultats d'une étude de 2024 sur l'engagement et le leadership des employés. Elle révélait que plus d'un tiers des employés ne souhaiteraient jamais devenir manager et que près de 40% ne souhaitaient même pas être promus. Il s'agit d'un changement considérable par rapport aux normes culturelles du milieu de travail créées par les baby-boomers et la génération X, où des dizaines de personnes se disputaient chaque promotion convoitée. Aujourd'hui, la plupart des équipes RH sont aux prises avec des programmes de base d'engagement, de motivation et de fidélisation des employés. De ce fait, de nombreux plans de succession de cadres présentent des lacunes et des incertitudes.
Cela souligne l'importance cruciale de trouver, de former et de fidéliser les meilleurs leaders possibles. Au cours des 20 dernières années, j'ai eu l'occasion de recruter, de former et d'embaucher des centaines de leaders, des managers de terrain aux PDG, dans tous les principaux secteurs d'activité et fonctions d'une entreprise, partout dans le monde. Je peux citer de nombreux indicateurs de réussite mesurables, visibles sur un CV ou lors d'un entretien, mais il existe aussi de nombreux facteurs intangibles importants à surveiller. Ayant observé des dizaines de leaders réussir ou échouer au fil des ans, j'ai délibérément noté les facteurs qui conduisent à leur réussite ou à leur échec. Comme pour presque tout dans la vie, il existe chez les leaders des schémas comportementaux prévisibles qui influencent directement les résultats de l'entreprise. Deux qualités essentielles que je recherche chez les leaders et les dirigeants sont : 1. approche de leadership et 2 – authenticité.
Si j'interrogeais un groupe de vos pairs, collègues, subordonnés directs et supérieurs sur votre style de leadership, que diraient-ils ? J'ai constaté qu'une personne dirige en fin de compte par inspiration ou par intimidation.
Il y a des années, mon fils aîné passait du collège au lycée en basketball, alors qu'il était en première année. Cette année-là, un nouvel entraîneur fut recruté : un sergent instructeur à la retraite, entraîneur de l'AAU à succès au niveau régional et national, un « gagnant confirmé » qui allait propulser notre équipe vers de nouveaux sommets. Naturellement, mon fils, ses coéquipiers et tous les parents étaient impatients de voir les progrès à venir. Les premières semaines d'entraînement furent intenses. Le nouvel entraîneur s'efforçait d'éliminer rapidement les mauvaises habitudes et de les remplacer par de nouvelles, tout en poussant le conditionnement physique à un rythme inédit pour ces jeunes hommes. Un point que beaucoup ont remarqué et commenté : le nouvel entraîneur ne laissait jamais passer une erreur et était prompt à réprimander ses joueurs pour la moindre erreur. En revanche, il semblait extrêmement rare qu'un entraîneur reconnaisse les bons résultats d'un joueur. Il était connu pour sa voix puissante et sa présence intimidante, et il utilisait un langage imagé pour faire passer son message. J'attendais le jour où les chaises commenceraient à voler, à la Bobby Knight.
Même si je comprends que cela puisse paraître familier à beaucoup et souligne le fait qu'une grande partie de notre caractère se forge par la fermeté, cela a laissé les joueurs dans une position d'inadéquation constante. Ils n'étaient pas assez rapides, assez précis et n'exécutaient pas correctement les actions. Même les meilleurs joueurs de l'équipe ont vu leur confiance ébranlée et ont tout fait pour passer inaperçus afin que l'entraîneur se concentre sur leurs coéquipiers. Nous avons également constaté que cela a engendré des relations tendues et des querelles intestines entre coéquipiers, là où il n'y en avait pas eu auparavant. Malgré des avis partagés sur cet entraîneur, cette expérience s'est finalement soldée par un échec au cours des saisons suivantes, avec un bilan médiocre, le départ de plusieurs jeunes talents, le licenciement et le remplacement de l'entraîneur, et un certain désordre à remettre en ordre pour le nouvel entraîneur.
Cela vous semble-t-il familier ? Avez-vous déjà vu cette expérience se dérouler sur votre lieu de travail ? En fin de compte, une personne dirigera soit par inspiration, soit par intimidation. Un leader vraiment efficace est celui qui rend les autres meilleurs et les incite à devenir plus efficaces et performants. Cela ne signifie pas qu'un bon leader doive porter des lunettes roses et être un meneur d'hommes pour réussir.
Au contraire, un chef efficace Il faut développer une forte capacité à responsabiliser les collaborateurs et à obtenir des résultats. La manière d'y parvenir est cruciale. Pour être véritablement efficaces, les dirigeants d'entreprise d'aujourd'hui doivent développer un ensemble de compétences variées, notamment un équilibre sain entre responsabilisation des collaborateurs et capacité à communiquer et à motiver chaque membre de l'équipe individuellement. Être un leader inspirant, qui n'a pas peur de se retrousser les manches, de se lancer à corps perdu et de relever les défis et les problèmes en équipe, est ce qui séduit les collaborateurs et stimule la performance. À mesure que l'on progresse dans la hiérarchie d'une organisation, cela devient encore plus difficile et exige des dirigeants qu'ils apprennent l'art de la délégation efficace tout en continuant à montrer l'exemple et à tirer le meilleur parti de chaque interaction avec l'équipe. Le parcours du leadership est un processus et l'aboutissement des succès et des échecs vécus par les équipes, qui reposent sur les relations solides qu'un bon leader cultive. Je dirais aussi qu'en tant que leaders, nous apprenons davantage de nos échecs que de nos réussites. Comment obtenir de meilleurs résultats grâce à une inspiration plus sincère ? Faut-il être plus conscient et atténuer l'intimidation (réelle ou perçue) ? En fin de compte, tous les dirigeants commenceront à graviter vers l'inspiration ou l'intimidation. Où en êtes-vous ?
Si nous créions un bingo de mots à la mode regroupant les traits stéréotypés du leadership, « authenticité » y figurerait sans aucun doute. Nous avons parlé de « leadership authentiqueOn entend ce terme dans les couloirs et les salles de réunion depuis des décennies, et nous avons encore du mal à en saisir le sens réel. Malheureusement, de nombreux dirigeants et cadres confondent authenticité sincère et authenticité situationnelle, choisissant de l'activer ou de la désactiver selon les circonstances. Ce n'est pas inhabituel, car on le fait dans presque tous les autres aspects de la vie. Le problème, c'est que cela ne fonctionne pas, et dans le monde des affaires, les enjeux sont considérables.
Dans le film classique Il faut sauver le soldat Ryan, le capitaine Miller (joué par Tom Hanks), était le grand chef du 2e bataillon de Rangers de l'armée pendant la Seconde Guerre mondiale, chargé de se rendre derrière les lignes allemandes ennemies pour récupérer le seul survivant de la famille parmi quatre frères déployés. Dans le film, ces soldats sont devenus des frères incroyablement proches, admirant et respectant le capitaine Miller. Malgré cela, le brave capitaine séparait intentionnellement son identité de soldat de sa personnalité civile. Le mystère entourant sa véritable identité était tel que sa compagnie a parié sur elle et a levé une importante cagnotte pour quiconque la devinerait. Dans un moment incroyablement tendu, armes au poing, le capitaine Miller a choisi d'être authentique et vulnérable et de partager son identité avec sa compagnie. Il a confié qu'il était professeur d'anglais au lycée et entraîneur de baseball dans une petite ville de Pennsylvanie, ce qui, pour une raison inconnue, a bouleversé les garçons. Ce fut un moment poignant du film où une dose d'humanité a permis à l'équipe de se détourner du bord de la destruction et de les galvaniser pour mener à bien leur mission.
Nous vivons des moments forts dans nos vies et nos carrières où nous avons l'occasion de galvaniser notre entourage. Rien de tel que de choisir d'être vulnérable et authentique. Une bonne dose de bon sens est toujours la meilleure solution dans ces situations, mais au final, nous sommes tous des êtres humains et faillibles à tous les niveaux d'une organisation. Ne laissez pas passer ces moments. Nous sommes tous humains, fils ou filles, mères ou pères, sœurs ou frères qui aimons les autres et sommes profondément aimés, quelles que soient les circonstances. Nous avons des enfants dont nous sommes fous, des chiens et des chats que nous adorons, des équipes sportives que nous encourageons avec ferveur, des loisirs qui nous passionnent profondément et des choses qui nous tiennent à cœur. Nous réussissons tous, et nous échouons tous. C'est le partage de la réussite avec les autres et l'apprentissage de l'échec en équipe qui font la grandeur des leaders. Un bon leader saura considérer chaque membre de l'équipe comme une personne à part entière, précisément qui il est et où il se trouve, en ligne comme hors ligne, au travail comme le week-end, et l'inspirer à s'impliquer pleinement dans l'équipe. Comment un peu plus d'authenticité et de vulnérabilité changerait-il votre vie ? Que ce soit au bureau ou en famille.
Des trimestres records, de solides résultats financiers de fin d'année, une croissance et une expansion significatives du marché, ainsi que des héritages et des fortunes personnelles, tout dépendra de la qualité des dirigeants que vous aurez à votre tête. Les leaders capables d'engager et d'inspirer les équipes, et de diriger avec authenticité et une dose occasionnelle de vulnérabilité, sont des leaders qui ont marqué l'histoire et continueront d'être des leaders dont on parlera dans les années à venir.
Si vous avez besoin d'embaucher des dirigeants forts en 2025, nous pouvons vous aider et serions ravis de le faire. parler avec toi.
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