Il y a souvent une différence très subtile entre ceux qui dirigent et ceux qui dirigent bien – ceux qui dirigent bien sont très tournés vers l'avenir. Si vous êtes plus intéressé à protéger qu'est-ce que que vous trouvez la réponse à Et qu'est-ce qui se passerait si vous pourriez être dans un rôle de leadership, mais vous n'êtes probablement pas mener bien. L'ordre n'est pas tout ce qu'il est censé être. En fait, j'irais jusqu'à dire que la routine est le grand ennemi des dirigeants. La conformité à la norme ne fait guère plus que jeter les bases de l'obsolescence en créant un environnement qui évite le changement plutôt qu'il ne l'embrasse. La perturbation ne se trouve jamais en maintenant le statu quo, mais elle se révèle le plus souvent dans le chaos qui se produit en brisant le statu quo.
Les principes énoncés dans le paragraphe d'ouverture s'appliquent à toutes les facettes de l'entreprise, mais nulle part ils ne créent plus d'impact que lorsqu'ils sont appliqués au leadership lui-même. Vous voyez, le développement du leadership et la succession ne sont des pratiques positives que si elles sont appliquées à ceux qui méritent l'investissement. Vous êtes-vous déjà demandé comment les entreprises peuvent passer du sommet du succès aux profondeurs de la stagnation en quelques années seulement ? L'un des principaux contributeurs à la stagnation et au déclin des entreprises est de maintenir les mauvais dirigeants en place pour les mauvaises raisons. Ma prémisse est simple - parce que le marché est en constante évolution, les dirigeants d'entreprise doivent s'adapter et changer avec le temps pour survivre. Les dirigeants qui ne grandissent pas n'ont tout simplement pas la capacité de diriger une organisation en pleine croissance.
Le point sur lequel je vous demande de réfléchir est le suivant : les équipes de direction adoptent souvent le besoin de changement et innovation, mais s'appliquent rarement cette pensée à eux-mêmes - pourquoi ? L'ego, l'orgueil, l'arrogance, la peur ou simplement le fait d'être déconnecté de la réalité peuvent causer des angles morts majeurs. Le leadership n'est pas un droit, mais plutôt un privilège qui doit être mérité. Les dirigeants qui se considèrent comme une classe protégée sont des dirigeants qui ne respectent pas leurs obligations et leurs responsabilités. Les équipes de direction sur pilote automatique, bien qu'elles puissent être aptes à maintenir le cap, atteindront rarement de nouveaux sommets. Si vous retenez une chose du message d'aujourd'hui, ce devrait être ceci : le système hérité le plus coûteux qu'une entreprise puisse maintenir est un mauvais leadership.
Un manque de fluidité, de développement ou de connaissance contextuelle peut paralyser même les marques dominantes dans leur catégorie. Exemple concret - Je me souviens avoir lu une interview de Jeffrey Immelt, PDG de GE, dans laquelle il vantait le fait que ses 175 meilleurs dirigeants étaient dans l'entreprise depuis 21 ans en moyenne. Bien que M. Immelt puisse croire que c'est une bonne chose, je dirais que c'est loin d'être gagné d'avance. Créer une fraternité ne constitue pas grand leadership. Il n'est tout simplement pas possible que ces 175 cadres aient tous été les meilleurs pour leurs postes respectifs au cours des deux dernières décennies. Un examen superficiel de la performance des actions de GE au cours de la dernière décennie aurait tendance à soutenir ma logique.
Besoin de redynamiser une entreprise obsolète ? Essayez de changer le paysage de l'entreprise en déplaçant les rôles et les responsabilités existants ou en faisant appel à de nouveaux talents de l'extérieur. Si vous voulez stimuler l'innovation, diriger le changement et créer de la croissance, remuez le pot - allez casser quelque chose. D'après mon expérience constante, lorsque la longévité du leadership est brandie comme un insigne d'honneur, c'est généralement tout le contraire. La durée du mandat d'une personne n'est pas aussi importante que le fait qu'elle soit la meilleure personne pour le poste. Les entreprises intelligentes se rendent compte que si quelqu'un fonctionne en deçà des attentes, il doit être entraîné à la productivité ou remplacé - il n'y a pas de troisième option si une organisation saine compte pour vous.
Les organisations statiques ont tendance à adopter des zones de confort et sont souvent construites sur le principe "DITWLY" (Did It That Way Last Year). Cette attitude empêche l'avancement des initiatives de changement et paralyse l'innovation. Albert Einstein l'a dit le mieux quand il a noté que "la définition de la folie est de faire la même chose encore et encore et d'attendre un résultat différent à chaque fois". Soyez le leader qui n'est jamais satisfait de qu'est-ce que – être le leader qui se concentre sur Et qu'est-ce qui se passerait si? Les dirigeants avertis comprennent que "réparer" quelque chose crée un faux sentiment d'achèvement, tandis que "casser" quelque chose crée une vision pour un nouveau départ.
Je vous demande d'envisager de briser les paradigmes de leadership existants au sein de votre organisation. Trouvez quelques vaches sacrées et menez-les à l'abattoir. Examinez ce que vous mesurez et pourquoi vous le mesurez. Regardez comment les décisions sont prises et qui est autorisé à les prendre. Injecter des jeunes là où il n'en existe pas actuellement. Remplacez les squatters de bureau (ceux qui ont mentalement démissionné, mais n'ont pas réussi à partir physiquement). Ne récompensez pas la pensée statique, encouragez les opinions dissidentes et la diversité de pensée. Allez casser quelque chose.
L'essentiel est le suivant… Les grands leaders défient constamment le présent afin de trouver le chemin de l'avenir. Ils se mettent au défi et encouragent les autres à les défier également. Le leadership ne consiste pas à avoir raison, il s'agit d'atteindre le bon résultat. Ne vous tourmentez pas pour cela et ne demandez pas la permission ; va casser quelque chose. Méritocratie ou médiocrité, à vous de choisir…
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