Twaalf jaar na de lancering van adviesdiensten voor cultuurverandering, ga ik eindelijk aan de slag om te schrijven over zes bepalende waarden van een leiderschapscultuur. Ik heb geleerd dat dit factoren zijn die bepalen of een organisatie dat kan hun cultuur verbeteren of niet. Het is geen verrassing dat alle zes waarden stijgen en dalen op het gebied van leiderschap.
Voordat ik de zes waarden uitpak, wil ik eerst de achtergrond schetsen van hoe het allemaal begon. In 2006 deelde een van mijn CEO-klanten in Sarasota, Florida zijn jaarlijkse medewerkersbetrokkenheidsonderzoek met mij. De meeste Type A-leiders zijn charmant, veeleisend en niet geliefd, maar Steve niet. Hij had een zorgzaam hart net onder de oppervlakte van zijn Type A-laag. Zelfs in zijn frustratie straalde hij zorg en zorg voor mensen uit. We zaten in zijn kantoor terwijl hij zijn meest recente onderzoek naar de betrokkenheid van medewerkers deelde, en omdat hij zoveel om hem gaf, was hij gefrustreerd. De vooraf geformuleerde vragen bevielen hem niet en hij wist niet wat hij met de rapportresultaten moest doen. Hij kreeg een ingeblikt rapport afgeleverd zonder duidelijke richting. ‘David,’ vroeg hij, ‘kun je voor mij een bouwen? betrokkenheid van medewerkers enquête die we kunnen aanpassen aan het soort cultuur dat ik wil creëren?” Zoals alle goede adviseurs zei ik: ‘Laat me waarschijnlijk wat onderzoek doen en dan contact met je opnemen.’ Nadat ik van mijn maandelijkse reis naar het zonnige Sarasota naar huis was gevlogen, deed ik wat ik zei en begon zijn verzoek te onderzoeken en te evalueren. Terwijl ik op internet rondsnuffelde, kwamen er drie datapunten aan het licht.
Uit het eerste datapunt bleek dat de meeste onderzoeken naar de betrokkenheid van medewerkers niet aanpasbaar waren. Enquêtes zijn gebouwd voor massaproductie en niet zorgvuldig en strategisch aangepast aan unieke culturen. Waarom zou het 8-jarige softwareontwikkelingsbedrijf van de eerste generatie met 88 medewerkers in San Diego verwachten dezelfde gewenste cultuur te hebben als het 48-jarige productiebedrijf van de derde generatie met 268 medewerkers in Rochester, NY? Voor mij was dat niet logisch voor de klant, maar wel logisch voor de leveranciers die hun expertise massaal produceerden om de winst boven de kwaliteit te laten stijgen. Uit hun onderzoek is gebleken dat een van de belangrijkste vragen die een goede bedrijfscultuur definiëren, is: ‘Heb je een beste vriend op het werk?’ Echt? Hoe definieert dat iemands cultuur? Ik ben heel gezegend dat ik door de jaren heen veel beste vrienden heb gehad, maar geen van hen heeft met mij samengewerkt. Of mijn beste vriend nu in Chicago werkte of bij mij in Allentown, heeft nooit invloed gehad op mijn voorkeur of afkeer van de bedrijfscultuur.
Het tweede datapunt was dat de meeste onderzoeken naar de betrokkenheid van medewerkers en de bedrijven die ze in dienst hadden extreem veel aandacht besteedden aan het rapporteren van een overdaad aan gegevens, maar zwak aan de zinvolle implementatie ervan. Voordat ik in 2001 Walton Consulting, Inc. oprichtte, werkte ik voor een boutique strategieadviesbureau uit Princeton, NJ, dat dure, uitgebreide strategische plannen ontwikkelde en leverde. De klant zou naar buiten toe het enorme strategische planningsdocument vol analyses, logica en aanbevelingen toejuichen. Maar van binnen weet ik zeker dat ze zich afvroegen: “Wat doe ik nu in godsnaam, en waarom heb ik zoveel betaald voor iets waarvan ik niet weet wat ik ermee moet doen… misschien moet ik het op de boekenplank verstoppen en ernaar verwijzen.” het in 'naam' wanneer ik een willekeurig punt naar mijn werknemers wil sturen.” Hetzelfde geldt voor onderzoeken naar de betrokkenheid van medewerkers. De klant krijgt een mooi rapport, maar zonder dat de maker van het rapport, de expert ter zake, helpt bij de implementatie, wordt het rapport een artikel van genegenheid of ontevredenheid (afhankelijk van de resultaten uiteraard). Zoals bij veel consultants wordt de implementatiefase een bijzaak, een monumentale klus die onder het tapijt wordt geveegd en genegeerd.
Het derde datapunt was een openbaring dat de bedrijfscultuur het ontbrekende radertje was. Op dit moment bij Walton was ik gefocust op het leveren van adviesdiensten aan CEO's en bedrijfseigenaren om hen te helpen gezonde organisaties te laten groeien. Ik leverde al diensten op het gebied van strategische planning, verkoop- en marketingstrategieën en leiderschapswerving, die allemaal hielpen organisaties te laten groeien, maar het cultuurrad ontbrak. Terwijl ik nadacht over het belang van de bedrijfscultuur, begreep ik intuïtief dat het cultuurradertje fungeerde als brandstofklep die de groei kon stimuleren of juist onderdrukken. Ik dacht erover na in hoeverre de bedrijfscultuur in werkelijkheid de bodem van de wijngaard was die het vermogen en de capaciteit van de omgeving bepaalde om goed fruit te verbouwen en een rijke opbrengst te produceren.
Wauw, ik moet deze tool voor mijn klant bouwen, dacht ik. Het is niet alleen van cruciaal belang als basis voor succesvolle organisatiegroei, maar past ook perfect in mijn kerndienstenaanbod gericht op ‘gezonde’ groei. In 2006 lanceerde ik het Cultuuraanbod. Nu, dertien jaar later, met meer dan 3.000 ondervraagde werknemers en een markt die schuimt op de mond over cultuur met citaten als van Peter Drucker, ‘Cultuur eet strategie voor het ontbijt’, ben ik bereid zes waarden te delen die leiderschap moet hanteren als ze van plan zijn de cultuur echt te veranderen.
Voor de doeleinden van dit artikel wordt leiderschap gedefinieerd als de CEO en zijn of haar executive team. Laten we dieper ingaan op elke factor...
Er zijn verschillende redenen waarom leiders zich zorgen maken. Ik had een cliënt die erom gaf omdat hij te maken kreeg met een werknemersopstand. Hij was werkelijk bezorgd dat als hij zijn armen niet om zijn disfunctionele bedrijfscultuur heen zou slaan, hij een massale uittocht te wachten zou staan. Sommige leiders geven er om omdat ze begrijpen dat een verbeterde cultuur tot een betere winstgevendheid leidt. Andere leiders geven erom omdat ze de levens van hun werknemers willen verrijken. Kortom, het leiderschap moet zich zorgen maken. Een vriend en collega van mij, die president was van een mondiaal bedrijf uit het middensegment, vertelde me ronduit; het kon hem gewoon niet schelen. De medewerkers waren voor hem een middel om een doel te bereiken. Een andere HR-collega van mij vindt het heel belangrijk om hun cultuur te veranderen, maar zij is niet de CEO, en zonder de zorg van de CEO zal het nooit de aandacht krijgen die het nodig heeft.
Bij het starten van een cultuurveranderingsproject is de kans klein dat de CEO en het hele managementteam er echt om geven, de impact op de cultuur met dezelfde ernst bekijken en dezelfde culturele waarden hebben. Om een succesvolle cultuurverandering te laten plaatsvinden, moet het leiderschap op één lijn liggen. Dit is geen gemakkelijke taak, maar mijn pil tegen de remedie is training. Bij elke cultuurveranderingsopdracht die ik lever, interview en train ik samen het leiderschapsteam. We beoordelen welke impact dit heeft op hun bedrijf, en we praten over wat voor soort cultuur ze hebben en willen. We ontwerpen zelfs samen het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek voor een afgestemde buy-in op managementniveau. Mensen zijn eigenaar van wat ze helpen creëren, dus op deze manier is het leiderschapsteam eigenaar van hun cultuur en komt het in lijn met elkaar.
Een van de belangrijkste boodschappen die u kunt sturen naar mensen die u volgen, is dat u luistert. Dat betekent dat je om meningen vraagt en anderen de kans geeft om invloed uit te oefenen. Wanneer u een sterk feedbackmechanisme in uw medewerkersbetrokkenheidsonderzoek opneemt, creëert u een communicatietraject dat de persoonlijke waarde van medewerkers stimuleert. De sleutel is echter om te luisteren. De grootste fout bij het veranderen van de bedrijfscultuur is vragen en niet handelen. In essentie communiceren dat je niet luistert. Ik moedig mijn cliënten aan om te reageren op feedback over cultuurverandering, zelfs als de ideeën niet kunnen worden overgenomen; dit versterkt dat u hebt geluisterd.
Als u als leider van uw organisatie nog niet klaar bent om het avontuur van verandering aan te gaan, kom dan niet van de veranda af. Dat bedoel ik: begin niet tenzij je vastbesloten bent om het af te maken! Ik heb uit de eerste hand bedrijven gezien die van cultuurverandering een organisatorisch mijnenveld hebben gemaakt. De CEO zal me vertellen dat het niet heeft gewerkt, en helaas moet ik ze eraan herinneren dat ze niet vastbesloten waren om te veranderen en dat het hele initiatief in een loze belofte was veranderd. Ja, het zal averechts werken als er een gebrek aan commitment is.
Als consultantveteraan met ruim 20 jaar onderscheid ik mij door de nadruk te leggen op implementatie. Wanneer een organisatie een cultuurverandering begint, zal de transformatie alleen plaatsvinden door implementatie. Ik stop niet bij een rapport en aanbevelingen. Ik help mijn klanten bij het opstellen van uitvoerbare implementatieplannen. Ik werk samen met het leiderschapsteam om medewerkers te identificeren en te selecteren die een rol kunnen spelen bij de uitvoering van die plannen. Dit verspreidt de implementatie-buy-in door het hele bedrijf en zorgt voor een groter succes van de implementatie. De rol van het leiderschap is het coachen en faciliteren van de implementatie.
Wanneer een bedrijf begint aan het transformeren van zijn bedrijfscultuur, begint het aan een reis naar het onbekende. Cultuur is vloeibaar, voortdurend veranderend, beïnvloed door het dagelijkse weer, ontwrichtend, humeurig en explosief. Tijdens de implementatie van een cultuurverandering moeten leiders flexibel zijn en begrijpen dat de omgeving acties en initiatieven gedurende het hele proces zal veranderen. Leiders moeten hun bedrijfswaarden als kompas gebruiken om ervoor te zorgen dat ze de goede kant op gaan, maar tegelijkertijd flexibel zijn om afwijkingen toe te staan.
Het komt erop neer dat het simpel is. Cultuurverandering komt en gaat met leiderschap, maar een sterke cultuur kan het verschil maken tussen winnen en verliezen. Daarom moedig ik leiders aan om de uitdaging te omarmen en hun organisaties naar een gezonde bedrijfscultuur te leiden.
Deze website maakt gebruik van cookies.
