Adviseurs: Verzet is zinloos

Als je terugkijkt op je carrière, herinner je je de banen die je hebt aangenomen, de banen die je hebt afgewezen, de gerealiseerde kansen en de verloren kansen. Je herinnert je de bijzondere mensen onderweg; de grote bazen, mentoren, coaches en de vrienden voor het leven. U herinnert zich ook de Consulenten. Omdat ik al meer jaren consument ben van adviesdiensten dan ik wil toegeven, heb ik een goed gedefinieerd beeld van een typische opdracht ontwikkeld. De mate van succes varieerde, maar het model dat op de betrokkenheid werd toegepast bleef consistent. Door de jaren heen ontwikkelden ik en mijn teams een reeks doorlopende grappen toen we wisten dat er een nieuwe opdracht op handen was. “Verzet is zinloos”, vat het zo ongeveer samen. Om het standpunt van een consument van adviesdiensten te illustreren, wil ik een satirische visie van een typische verloving. Ik heb een mythische reeks bedrijven gecreëerd en ik heb de weergave van gebeurtenissen uitgebreid om een beetje humor toe te voegen. Maar ik vermoed dat de gepresenteerde scenario's voor de meesten van jullie nog steeds fundamenteel bekend zullen aanvoelen, ook al zijn ze feitelijk fictief.

Vrijwaring:  Dit artikel is bedoeld als een satirische weergave van een adviesopdracht. Alle gebeurtenissen en personages in dit artikel zijn fictief. Elke gelijkenis met echte mensen of echte gebeurtenissen berust op louter toeval.  

Deel 1: Het boze rijk

De Bord bijeenkomst bij Not Invented Here (NIH) was zojuist tot de orde geroepen. Het eerste agendapunt was een voorstel van ACME Consulting. Ron, het hoofd van ACME, staat voor de kamer. Het ACME-logo, dat sterk lijkt op Wile E Coyote, is duidelijk zichtbaar wanneer de titelpagina op de monitor verschijnt. Ron lanceert zich snel in de presentatie. Hij presenteert een duizelingwekkende reeks grafieken en spreadsheets waarin de best practices en de historische besparingen worden belicht die bij andere bedrijven in de branche van NIH zijn gerealiseerd. De voorzitter van NIH, Alice, stelt de voor de hand liggende vraag: “Ron, wat voor soort besparingen denk je dat je voor NIH kunt opleveren?” Het wordt stil in de kamer als Ron zijn kleine pink naar zijn mond brengt en aankondigt: ‘We kunnen je een miljoen dollar besparen.’ Ron kijkt naar het publiek en ziet de ontzetting en de gefronste wenkbrauwen. Hij herstelt snel, brengt zijn pink terug naar zijn mond en zegt: "Ik bedoel, we zullen je een biljoen dollar besparen." (Kun je de griezelige orgelmuziek horen?) De kamer barst los van gejuich en ACME wordt opnieuw ingehuurd om de bedrijfswinst te redden.

Laten we een paar weken vooruitspoelen en ons concentreren op het leven van een functionele leidinggevende, genaamd Susan. Ze leidt een grote, mondiale organisatie bij NIH. Haar wereld is complex, ze vertrouwt op robuuste processen, continue verbetering en zeer ervaren medewerkers om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen. Haar trackrecord is uitmuntend. Ze levert eenvoudigweg resultaten en haar team leidt NIH consequent bij het vaststellen van best practices en het creëren van netto nieuwe ideeën. Susan loopt maandagochtend haar kantoor binnen en opent haar e-mail. Helemaal bovenaan zit een uitnodiging voor een vergadering met de titel ACME Kickoff. Susan krijgt meteen koude rillingen. Susan heeft een geschiedenis met ACME en het is niet allemaal goed. De cultuur van haar organisatie is zeer collaboratief en teamgericht. Iedereen deelt in het succes. Daarentegen lagen sommige eerdere opdrachten van ACME dicht bij een inquisitie. Haar team was standaard schuldig. Bovendien hadden ACME's junior MBA's de gave om de ideeën van haar team te strippen, ze een beetje aan te kleden en ze vervolgens als hun eigen ideeën te presenteren. Met een diepe zucht pakte Susan de telefoon om haar baas, Scott, te bellen.

Nadat ze een paar beleefdheden met Scott heeft uitgewisseld, vraagt Susan abrupt: 'Is ACME echt terug? Moet ik mijn team echt opnieuw door dit proces laten gaan? Scott antwoordt zoals iedereen goede C-Suite-managers Doen. ACME heeft een aantal geweldige kansen binnen NIH geïdentificeerd. Dr. Evil, eh Ron, beloofde het bestuur dat hij “één biljoen dollar” zou besparen. Scott vervolgde met te zeggen dat de functie van Susan een groot deel van de uitgaven uitmaakte en dat de verwachte besparingen in haar ruimte niet alleen van cruciaal belang waren voor de beoordeling van ACME, maar ook van cruciaal belang voor de groei en het succes van NIH. Susan begon uit te leggen dat alle schattingen in een vacuüm waren gemaakt en dat haar werk niet in uitvoering werd beschouwd. Op dat moment stopte ze met luisteren naar Scott en de bekende woorden kwamen in haar hoofd: Verzet is zinloos. Ze probeerde iets aan te pakken waardoor ze moest toegeven aan de duistere kant, maar de gedachte vervaagde snel.

Scott beëindigde het gesprek door Susan eraan te herinneren dat zij een van de beste leidinggevenden van de NIH was en dat hij wist dat zij haar team zou kunnen bijeenbrengen en haar deel van de “Eén biljoen dollar” aan spaargeld zou kunnen waarmaken. Scott verwachtte niets minder dan volledige medewerking van Susan en haar team. Hij zou haar later die dag bij de aftrap zien. Met een al te beleefde ‘absoluut’ gaf Susan aan dat ze ermee instemde.

Terwijl Susan de grote vergaderruimte binnenloopt, knikt Scott en werpt een glimlach in haar richting. Susan antwoordt met een knikje en gaat zitten. Ze scant de kamer en ziet veel C-Suite-managers, haar collega's en een groot aantal ACME-consultants. Susans gedachten beginnen af te dwalen. Dit is maar al te bekend. Dr. Evil, eh, Ron staat voor de kamer op en kondigt hartelijk het begin van een lange samenwerking aan. Susans maag draait zich om terwijl ze probeert te bedenken hoe ze dit aan haar team gaat uitleggen.

Snel vooruit naar de stafvergadering van Susan. Ze is erg trots op deze groep. Ze is al jaren bezig met het aannemen en ontwikkelen van talent dat elkaar kan aanvullen. Ze spelen op elkaars sterke punten in en dekken elkaars zwakke punten af. Ze zijn gewoon een geweldig team. Het woord ACME kwam nauwelijks over Susans lippen of het gebabbel begon. “Wat kan ACME doen dat we nog niet hebben gedaan?” “Waarom zijn ze hier weer?” “Moeten we echt samenwerken?” Susan merkte met tegenzin dat ze Scott channelde. Ze vertelt het team dat ze tot de besten van NIH behoren, dat het initiatief buitengewoon belangrijk is en ze weet dat ze niets minder dan hun volledige medewerking zullen verlenen. In haar hoofd hoort ze: ‘Verzet is zinloos.’ Deze keer verdwijnt de gedachte ‘Geef toe aan de Duistere Kant’ niet.

Deel 2: Weerstandtance hoeft niet nutteloos te zijn

Dit is de samenvatting van Susans ervaring met ACME. Het vormt ook de afsluiting van mijn eerbetoon aan Looney Tunes, Austin Powers, Star Wars en Star Trek. Laten we nu serieus worden en een andere kijk op Consulting nemen. Zoals ik aan het begin van het artikel zei, was ik het grootste deel van mijn carrière een consument van adviesdiensten. Ik nam deel aan opdrachten als manager en sponsorde of leidde opdrachten als Sr. Executive. Ik heb een diep inzicht in hoe deze opdrachten worden verkocht, uitgevoerd en afgesloten. Als consument moet ik direct zijn en zeggen: satirisch of niet, ik ben geen voorstander van het ‘klassieke’ model.

Hoe had Susans situatie anders kunnen worden aangepakt? Hoe kan zo’n opdracht van de tandartsstoel naar de strandstoel gaan? Wat moet er anders?

Laten we vanaf de bovenkant beginnen. De BOD en C-Suite moeten blinde vlekken wegnemen. De door ACME gepresenteerde waardeproposities verbazen de besluitvormers maar al te vaak met het creëren van aandeelhouderswaarde door middel van enorme P&L-voordelen. Als de beweringen van ACME maar waar zouden zijn. Maar al te vaak vloeien de gemeten besparingen niet door naar de winst-en-verliesrekening of maakt de gebruikte methodologie het mogelijk om de besparingen over boekjaren heen op te bouwen, wat feitelijk dubbeltelling is. Kortom, het leiderschapsteam van NIH moest de oogkleppen afzetten en naar de impact van de besparingen kijken, niet naar de dollars die werden bespaard. Het leiderschapsteam van de NIH hield ook geen rekening met de impact van een NIH-betrokkenheid op de cultuur en productiviteit in de hele organisatie. Het erkennen van prestaties en het erkennen van transformerend werk dat gaande is, is erg belangrijk. Het topmanagement van NIH deed geen van beide.

Vanuit het standpunt van Susan heeft zij haar werk redelijk goed uitgevoerd. Ze is een uitstekende leider die het vertrouwen geniet van de C-Suite en haar team. Susan ondersteunde de positie van het bedrijf, maar kon ook empathie overbrengen op haar team. Ze liep een dunne lijn zonder partij te kiezen. Er is echter een proactief element dat Susan heeft gemist. Ze kreeg de kans om de prestaties van haar team op de markt te brengen en mogelijk de ACME-betrokkenheid helemaal te vermijden. Ze had er te veel vertrouwen in dat het werk van haar team voor zichzelf zou spreken. Zonder diepgaande kennis van het lopende werk en de impact ervan, was het voor de leiding van de NIH veel te gemakkelijk om hun oogkleppen op te zetten en in te stemmen met het voorstel van ACME.

Hoe zit het met ACME? Hebben ze een reden om te veranderen? Verspelen ze kansen. In de meeste gevallen is het antwoord nee. De methodologie van ACME wordt al tientallen jaren gebruikt. Ze hebben een miljardenbedrijf opgebouwd door gebruik te maken van hun vermogen om een heilige graal te positioneren voor BOD's en C-Suites. Ze vinden bijna altijd een manier om de overwinning bekend te maken en zelfs als ze falen, wordt de schuld ergens anders gelegd. Er is weinig prikkel voor ACME om te veranderen zolang bedrijven als NIH de cheques blijven uitschrijven.

Er is een relevantere vraag. Is er een betere manier? Het antwoord is ja. We leven in een digitale wereld. Dankzij technologie zijn er culturen ontstaan met een ongelooflijk vermogen om wereldwijd te delen en samen te werken. Onze medewerkers van de toekomst zijn er nu. Het bestaat uit medewerkers die netto nieuwe waarde willen bijdragen. Ze willen geen instructies volgen, ze willen creëren. Ze willen iets bezitten.

Wat dat betreft laat ACME de bal vallen. Ze werken niet mee, ze dicteren. Ze co-creëren niet, ze verzamelen de ideeën van anderen en herverpakken deze als hun eigen ideeën. Wat de buy-in van Susans team betreft, faalde ACME jammerlijk. De juiste methodologie is relatief eenvoudig en toch exponentieel krachtig. Om zeer succesvol te zijn in dit soort opdrachten moet een geweldig adviesteam 'voor' het team van Susan werken. Ze moeten samenwerken, niet dicteren. Ze moeten helpen verborgen waarde te ontsluiten, ze moeten co-creëren en co-innoveren. Ze moeten zichzelf profileren als vertrouwde adviseurs en ze moeten zich onderdompelen in de NIH-cultuur. Het allerbelangrijkste is dat wanneer de opdracht is voltooid, de BOD en de C-Suite een gezamenlijke presentatie zouden moeten zien van Susan en de ACME-partner. Met behulp van deze methodologie wordt de consultant een vertrouwde adviseur, Susan en haar team hebben een buy-in van 100%. Zij zijn samen met de consultants eigenaar van de resultaten. Het is een win-winsituatie voor iedereen.

Zoals ik al zei, het succesprofiel is heel eenvoudig, maar er zijn nog steeds de juiste mensen met de juiste mentaliteit voor nodig. Talent en team zijn cruciaal. Samenwerking, co-creatie en co-innovatie zijn allemaal gebaseerd op vertrouwen en cultuurfit. De last van het vertrouwen ligt bij de adviseur. De last van de cultuurfit ligt bij de adviseur. De last van het kiezen van de juiste consultant ligt bij het bedrijf. Om Star Trek nog een laatste keer te parafraseren. Kies goed en voorspoedig.