Besluitvormingsmodellen voor leiders

Je kunt niet scheiden leiderschap van de besluitvorming, of je het nu leuk vindt of niet, ze zijn onverbiddelijk met elkaar verbonden. Simpel gezegd: de uitkomst van a De beslissingen van de CEO kan en zal ze meestal maken of breken. De leiders die het nemen van beslissingen vermijden uitsluitend uit angst een slechte beslissing te nemen, of omgekeerd, degenen die beslissingen nemen alleen maar om een beslissing te nemen, zullen waarschijnlijk niet lang standhouden.

Feit is dat senior managers die opkomen voor de C-suite doen dit grotendeels op basis van hun vermogen om consequent goede beslissingen te nemen.

Hoewel het jaren van solide besluitvorming kan vergen om de directiekamer te bereiken, is er vaak maar één slechte beslissing nodig om uit de ivoren toren te vallen. Hoe graag je ook zou willen, dat was niet zo, als CEO ben je eigenlijk maar zo goed als je laatste beslissing.

“CEO Decisioning” is een vaardigheden die net als alle andere vaardigheden ontwikkeld moeten worden. Als persoon die dagelijks met leiders werkt, kan ik u met grote zekerheid vertellen dat niet alle CEO's gelijk zijn als het gaat om de competentie van hun besluitvormingsvaardigheden. Niets zal uw talent als CEO meer op de proef stellen dan uw vermogen om beslissingen te nemen. Dat gezegd hebbende, niemand is immuun voor slechte besluitvorming. We hebben allemaal wel eens slechte beslissingen genomen, of we dat nu willen toegeven of niet. Laat mij iemand zien die geen slechte beslissing heeft genomen en ik zal jou iemand laten zien die óf niet eerlijk is, óf iemand die koste wat het kost besluitvorming vermijdt, wat overigens een slechte beslissing is.

Als ik terugdenk aan de slechte beslissingen die ik heb genomen, is het niet zo dat ik niet in staat was de juiste beslissing te nemen, maar om welke reden dan ook heb ik er niet in geslaagd een goede besluitvormingsmethodologie te gebruiken. Onderbuikgevoelens kunnen je maar tot een bepaald punt in het leven brengen, en iedereen die buiten een gezond besluitvormingskader opereert, zal uiteindelijk ten prooi vallen aan een daad van toezicht, verkeerde informatie, misverstanden, manipulatie, impulsiviteit of een andere negatieve beïnvloedende factor.

De eerste sleutel tot het begrijpen van het nemen van goede beslissingen is het leren synthetiseren van de overweldigende hoeveelheid binnenkomende informatie waarmee leiders dagelijks te maken hebben, terwijl ze tijdig de best mogelijke beslissingen nemen. De sleutel tot het omgaan met de omvangrijke hoeveelheden informatie is net zo eenvoudig als het onderscheidend vermogen bij het filteren van verschillende inputs.

Begrijpen dat er een hiërarchie van kennis bestaat, is van cruciaal belang bij het nemen van verstandige beslissingen. Simpel gezegd: niet alle input zou even zwaar moeten wegen in iemands besluitvormingsproces. Door een kwalitatief en kwantitatief filtermechanisme voor uw besluitvormingsproces te ontwikkelen, kunt u in kortere tijd betere beslissingen nemen. De hiërarchie van kennis is als volgt:

• Onderbuik gevoelens: Dit is een ervarings- en/of emotioneel filter dat vaak geen actuele onderbouwing van harde analytische ondersteuning heeft. Dat gezegd hebbende, kan het bij afwezigheid van andere besluitvormingsfilters soms het enige zijn waarop iemand een beslissing moet nemen. Zelfs als er meer verfijnde analyses beschikbaar zijn, kunnen uw instincten vaak een zeer waardevolle controle bieden op de redelijkheid of vooringenomenheid van andere input. Het grote voordeel hier is dat intuïtieve besluitvorming kan worden verfijnd en verbeterd. Mijn advies is om daadwerkelijk te werken aan het worden van veel onderscheidingsvermogen.
• Gegevens: Ruwe gegevens bestaan uit uiteenlopende feiten, statistieken of willekeurige gegevens die op zichzelf weinig waarde hebben. Het trekken van conclusies op basis van data in zijn ruwe vorm zal leiden tot foutieve beslissingen op basis van onvolledige datasets.
• Informatie: Informatie is eenvoudigweg een geëvolueerde of completere dataset. Informatie wordt daarom ontleend aan een verzameling verwerkte gegevens waarbij context en betekenis zijn toegevoegd aan ongelijksoortige feiten die een grondigere analyse mogelijk maken.
• Kennis: Kennis is informatie die door analyse zodanig is verfijnd dat deze is geassimileerd, getest en/of gevalideerd. Het allerbelangrijkste is dat kennis met een hoge mate van nauwkeurigheid bruikbaar is, omdat er een proof of concept bestaat.

Ook al behandelen mensen theorie vaak als kennis en meningen als feit, ze zijn niet hetzelfde. Ik ben er getuige van geweest dat menig slimme leidinggevende de grens tussen feit en fictie vervaagt, wat resulteert in een onverstandige beslissing wanneer beslissingen worden genomen onder extreme druk en buiten een gezond besluitvormingskader. Beslissingen die op instinct- of dataniveau worden genomen, kunnen snel worden genomen, maar brengen een hoger risico met zich mee. Beslissingen op informatieniveau bieden een hogere mate van risicobeheer, maar zijn nog steeds niet zo veilig als beslissingen die zijn gebaseerd op bruikbare kennis.

Een ander aspect waarmee rekening moet worden gehouden in het besluitvormingsproces is het bron van de invoer. Ik geloof dat het Cyrus de Grote was die zei: ‘diversiteit in advies, eenheid in bevel’, waarmee hij bedoelde dat goede leiders de raad van anderen zoeken, maar de uiteindelijke beslissing behouden. Hoewel de meeste succesvolle leiders deze theorie onderschrijven, is de echte vraag niet of je raad moet zoeken, maar waar en hoeveel raad je moet zoeken. Je ziet dat meer input, of de verkeerde input, niet noodzakelijkerwijs waarde toevoegt aan een besluitvormingsproces. Volume omwille van het volume zal de zaken alleen maar verwarren, en het zoeken naar input van bronnen die geen significante bijdragen kunnen leveren is waarschijnlijk tijdverspilling. Twee andere kwesties waarmee rekening moet worden gehouden in uw besluitvormingsproces, aangezien ze betrekking hebben op de bron van input, zijn de volgende:

1. Geloofwaardigheid: Wat is het trackrecord van uw bron? Is de bron betrouwbaar en geloofwaardig? Leveren ze data, informatie of kennis? Zal de bron je vertellen wat je wilt horen, wat ze willen dat je hoort, of zullen ze de onbewerkte versie van de keiharde waarheid geven?
2. Vooroordeel: Zijn er verborgen en/of concurrerende agenda's die de ontvangen input kleuren? Wordt de input geleverd ten behoeve van de bron of ten behoeve van de onderneming?

De complexiteit van het huidige zakelijke landschap, gecombineerd met steeds hogere prestatieverwachtingen en de snelheid waarmee beslissingen moeten worden genomen, vormen een potentieel recept voor een ramp voor de hedendaagse leidinggevende, tenzij er een gedefinieerde methodologie voor besluitvorming wordt ingevoerd. Als u de volgende maatstaven in uw besluitvormingskader opneemt, minimaliseert u de kans op het nemen van een slechte beslissing:

1. Voer een situatieanalyse uit: Wat motiveert de noodzaak van een beslissing? Wat zou er gebeuren als er geen besluit wordt genomen? Op wie zal de beslissing van invloed zijn (zowel direct als indirect)? Over welke gegevens, analyses, onderzoeken of ondersteunende informatie beschikt u om de neigingen die tot uw beslissing leiden te valideren?
2. Onderwerp uw besluit aan publieke controle: Er zijn geen privébeslissingen. Vroeg of laat zullen de details rond een eventuele beslissing waarschijnlijk naar buiten komen. Hoe zou u zich voelen als uw beslissing op de voorpagina van de krant zou verschijnen? Wat zou uw familie van uw beslissing vinden? Hoe zouden uw aandeelhouders en werknemers over uw beslissing denken? Heeft u advies en/of feedback ingewonnen voordat u een beslissing nam?
3. Voer een kosten-batenanalyse uit: Kunnen de potentiële voordelen die voortkomen uit de beslissing de verwachte kosten rechtvaardigen? Wat als de kosten de prognoses overtreffen en de baten achterblijven bij de prognoses?
4. Beoordeel de risico/opbrengstverhouding: Wat zijn alle mogelijke beloningen, en in tegenstelling tot alle potentiële risico's zijn de kansen in uw voordeel, of zijn ze tegen u gestapeld?
5. Beoordeel of dit het juiste is om te doen: Achter beslissingen staan waar iedereen achter staat, vergt niet bepaald veel lef. Aan de andere kant is het staan achter wat men gelooft dat de juiste beslissing is in het licht van enorme controverses, het materiaal waar grote leiders van gemaakt zijn. Mijn vrouw heeft mij altijd verteld dat “je niet fout kunt gaan door goed te gaan”, en zoals gewoonlijk vind ik haar advies terecht… Breng nooit je waardensysteem, je karakter of je integriteit in gevaar.
6. Maak de beslissing: Misschien wel het allerbelangrijkste: u moet een voorliefde voor actie hebben en bereid zijn een beslissing te nemen. Bovendien moet je als CEO leren de best mogelijke beslissing te nemen, zelfs als je over een onvolledige dataset beschikt. Val niet ten prooi aan analyseverlamming, maar neem liever de best mogelijke beslissing op basis van de beschikbare informatie met behulp van enkele van de hierboven genoemde methoden. Kansen zijn niet statisch, en de wet van de afnemende opbrengsten is op de meeste kansen van toepassing, in die zin dat hoe langer u wacht met het grijpen van de kans, des te kleiner het rendement doorgaans is. Sterker nog, het is waarschijnlijker dat de kans volledig verdampt als je te lang wacht met het grijpen ervan.

Als u de juiste mix ontwikkelt van actiegerichtheid en een analytische benadering van besluitvorming, zal uw aandeel als CEO zeker stijgen. Veel succes en goede besluitvorming...