De lat ligt hoog. De dynamiek bij private equity-bedrijven is snel, agressief en allesoverheersend. Als investeerdersleider bent u belast met het aanpakken van problemen op het gebied van senior leiderschapsmanagement bij een nieuw overgenomen portefeuillebedrijf. In deze vierdelige serie wordt inzicht gegeven in de uitdagende factoren rond de zoektocht naar ideale kandidaten. De focus ligt volledig op het voldoen aan de unieke eisen van private equity-prestaties, maar zal bekend voorkomen bij veel senior executive-kenmerken.
In deze serie gaat deel één in op de kernreferenties voor Leidinggevenden van PE-portfoliobedrijven, erin duiken beoordeling van de aanwerving essentiële vaardigheden op het gebied van harde vaardigheden om een portfoliobedrijf te leiden en het bedrijf te runnen.
Veelgevraagd talent van leidinggevenden met cruciale ervaring in het beheer van private equity-portefeuilles is schaars en moeilijk aan te trekken, wat de situatie nog verder verergert uitdagingen bij het aannemen van personeel. Bij uw zoektocht naar de volgende CxO kunt u duidelijk visualiseren wat zij moeten bezitten op het gebied van ervaring en capaciteiten, en u wilt snel voortgang boeken met de transitie.
Het toevoegen van een nieuwe CxO zou tijdelijke instabiliteit kunnen creëren in een bedrijf dat afhankelijk is van generaties insiders of, in het geval van een recentere startup, een kwieke leider om het bedrijf in goede banen te leiden. Misschien begint uw vertrouwen in de verjonging van het management zelfs af te nemen nadat de realiteit van alle politiek, persoonlijkheden en geschiedenis zijn intrede heeft gedaan. Hoe u nu handelt met managementselectie zal uw toekomstige succes bepalen. Nu we hebben vastgesteld dat nieuw talent essentieel is, zijn er belangrijke oproepen te doen in uw streven om ze te lokaliseren en te werven.
Heb je eerst en vooral de kerneigenschappen van het ideale profiel op een rij? Je beschikt over de diepgaande kennis van jezelf en die van je collega's; misschien is er een sjabloon waarmee u kunt werken. Maar wees strikt bij het nauwkeurig afstemmen van de vaardigheden die de cirkel rond uw specifieke CxO-portfoliobedrijf vormen.
Kijk bij het opstellen van een compromisloze competentiechecklist naar de basisprincipes voor uw private equity-sector. Focus op een handvol kerneisen die specifiek zijn voor portfoliobedrijven in twee brede criteria: harde en zachte talenten.
De basis van de referenties van kandidaten zijn harde competenties; dagelijkse ervaring met het beheren en laten groeien van een portefeuillebedrijf. Bovenaan de lijst met ervaringen staat een grondig inzicht in uw markt; Meestal heeft uw kandidaat eerder als senior leider binnen een relevante sector geopereerd. Ervaring moet een kandidaat in staat stellen om:
Jouw toekomst leidinggevende inhuren vereist 'de juiste soort' bestuurservaring. Het kan zijn dat een prominente divisie-CEO van een miljardenbedrijf de bestuursvergaderingen van bedrijven heeft bijgewoond en updates over hun regio of divisie heeft gepresenteerd. Anderen hebben mogelijk in het bestuur van het MKB gezeten met een dictatorvoorzitter. Het unieke aan private equity is dat de besturen van portfoliobedrijven bestaan uit financiële sponsors, mogelijk ervaren adviseurs uit de sector, die erbij betrokken willen worden. De CEO moet de controle behouden en zich aan zijn script houden, maar tegelijkertijd actieve betrokkenheid van de leden faciliteren.
Ideale kandidaten zijn in staat een visie en strategie te creëren die zowel aansluiten bij het denken van private equity-bedrijven als realistisch uitvoerbaar zijn. De CEO zou het misschien in strijd vinden met de drang naar heruitvinding en versnelde groei, zowel qua omzet als qua omzet, met de marktrealiteit. Vaak zal er geen solide strategische denker in het bestaande managementteam aanwezig zijn; de CxO-kandidaat zal waarschijnlijk de rol op zich nemen van het visualiseren, creëren, testen, schrijven en presenteren van een zakelijke roadmap. Hebben ze ooit voornamelijk zelf een masterplan opgesteld?
Grote afdelingen voor personeelszaken, talentontwikkeling en acquisitie hebben het leven van een kandidaat in zijn vorige leven wellicht gemakkelijker gemaakt. Toch moeten ze nu een kleiner en minder ervaren team een stap voor zijn om te begeleiden en te leiden. En hoe zal een kandidaat omgaan met werknemers die achterblijven, vooral degenen die destructief kunnen zijn voor de cultuur en de structuur van het bedrijf? Dit zijn reële situaties in een nieuw portefeuillebedrijf, en sterke sociale vaardigheden zijn een must. Jouw zoekpartner heeft de juiste vragen om aan kandidaten te stellen.
Sterke punten zijn onder meer het vermogen om een hoogwaardig team met complementaire sterke punten op te bouwen en te leiden. Hun wervingssucces hangt af van de vraag of uitzonderlijke nieuwe kandidaten voor uw kandidaat willen werken en zich willen aansluiten bij hun strategie. Het laatste dat de nieuwe CEO hoort, is dat u commentaar geeft op de tekortkomingen van zijn werknemers en het gebrek aan succes bij de introductie.
Transformatie zal onophoudelijk zijn. De voorspelde bedrijfsprestaties zijn mogelijk niet zoals verwacht. Het komt vaak voor dat er nieuwe klanten bijkomen door uitbreiding of dat belangrijke personen verloren gaan door veranderingen. De kandidaat zal zijn prestaties tijdens verstoring moeten aantonen.
Op dezelfde manier moet de CxO tijdens disruptie bedreven zijn in het beheren of veranderen van het kern-DNA of de cultuur van een bedrijf. Als er sprake is van een transformatie in het bedrijf en de cultuur, zal deze vormgegeven en gecommuniceerd moeten worden.
Bij de beoordeling van de juiste CEO moeten praktijkervaringen met het implementeren van nieuwe personeelsstrategieën worden onderzocht en naar boven komen, en niet alleen maar het herschikken van ligstoelen, bijvoorbeeld na mondiale reorganisaties. Als ze eerder een functie hebben verlaten omdat ze de frequente veranderingen beu waren, verwacht dan niet dat ze tot bloei zullen komen in een private-equityportfolio.
De toekomstige CxO zal ambitieuze doelen moeten nastreven, gezonde operationele marges moeten realiseren, het bedrijf een nieuwe richting moeten geven en game-changers op hoog niveau moeten inhuren, maar met een constante druk op de uitgaven. Het droge poeder van een portefeuillebedrijf kan beperkt zijn; Het vrije kapitaal zal snel zijn opgeschept. Ze moeten succesvol hebben gewerkt in dit krappe financiële scenario en toch groei hebben gerealiseerd.
Goed geplaatste vragen over harde vaardigheden zullen snel problemen aan het licht brengen. Harde vaardigheden zijn iets gemakkelijker te identificeren aan de hand van levenservaringen en resultaten. Hoewel evaluaties tijd vergen om compatibele kandidaten naar boven te brengen, zal de afstemmingsbeoordeling verder gaan dan de typische, ondoorzichtige loopbaanervaringen. Zorg ervoor dat uw zoekconsulent diepgaande kennis heeft van de relevante branche-ervaring, uw 'werkvloer' heeft bewandeld en met het senior management heeft gesproken om zich op uw bedrijfsomgeving af te stemmen. Bent u een leider van een private-equityfirma en op zoek naar bewezen leiders om verandering in uw portefeuillebedrijven te stimuleren? Laten we een discussie voeren.
Deze website maakt gebruik van cookies.
