Mocht je het gemist hebben, kijk dan even deel één van deze serie over het inhuren van PE-portfoliobedrijven, waarbij de kernreferenties van managers van portfoliobedrijven worden benadrukt en wordt ingegaan op de essentiële aspecten van de beoordeling van werving en selectie in termen van harde vaardigheden.
Delen drie en vier onderzoeken de openheid en rechtvaardiging voor een compromis over de geloofsbrieven en hoe dit van invloed is op een tijdige en succesvolle afronding van de aanwerving van senior managers. Door middel van overweging zal een balans worden gezocht tussen behoeften en compromissen, tangentiële mogelijkheden om de horizon te verbreden en op overeenkomstige wijze de bijziendheid van die ongrijpbare 'roze giraffe'-managementkandidaat te overwinnen.
Nogmaals, de lat ligt hoog als leider van investeerders, en private equity De dynamiek van bedrijven is snel, agressief en allesoverheersend. U bent belast met het aanpakken van problemen op het gebied van senior leiderschap bij een nieuw overgenomen portefeuillebedrijf. In deze vierdelige serie wordt inzicht gegeven in de uitdagende factoren rond de zoektocht naar ideale kandidaten. De nadruk ligt op het voldoen aan unieke prestatie-eisen voor private equity, maar voor veel senior executive-kenmerken is de cirkel vaak vierkant.
U bent niet tevreden met uw huidige managementteam op CxO-niveau. Je hebt het gevoel dat de leidinggevende de vooruitgang belemmert, omdat hij twintig jaar geleden zijn ervaring heeft opgedaan. Uw investering is een ingewikkeld web van onderling verbonden menselijke wielen en radertjes. Het meest complexe van allemaal om te managen zijn mensen, wat vanuit het oogpunt van zachte vaardigheden zwaar werk met zich meebrengt. Het toevoegen van een nieuwe CxO zal potentieel instabiliteit creëren in een bedrijf dat misschien heeft vertrouwd op generaties insiders of zelfs een hedendaagse startende leider bij het in goede banen leiden van het bedrijf. Uw vertrouwen in de verjonging van het management kan afnemen nadat alle politiek, persoonlijkheden en geschiedenis hun lelijke kop opsteken. Nu we hebben vastgesteld dat nieuw talent essentieel is, moeten er belangrijke oproepen worden gedaan om ze te lokaliseren en te beveiligen.
Eerst en vooral moet je de kerneigenschappen van het ideale profiel vastgespijkerd hebben. Het is niet eenvoudig te omschrijven dat de CEO 'een leider moet zijn'. Het is potentieel complex om ideeën om te zetten in een opsomming van zachte vaardigheden. Kijk bij het opstellen van een compromisloze competentiechecklist naar de basisprincipes voor uw private equity-sector. Dit voorbeeld richt zich op een handvol kerneisen die specifiek zijn voor portfoliobedrijven, afgestemd op soft skills-talenten.
In het eerste deel van deze serie hebben we de hygiënische en harde vaardigheden besproken; Soft skills zijn misschien wel het meest kritische aandachtsgebied. Jeffrey Cohn en JP Flaum hebben de managing partners van 32 private equity-bedrijven ondervraagd en geïnterviewd (waaronder Blackstone, Carlyle, KKR en Silver Lake) over hun CEO-zoekproces en hoe dit in de loop van de tijd is veranderd. “Een van de verrassingen: leidinggevenden zeiden dat ze hebben geleerd minder aandacht te besteden aan eigenschappen als track record en ervaring (de criteria die doorgaans het meest worden gewaardeerd door recruiters), en meer gewicht hebben gegeven aan zachtere vaardigheden.” HBR juni 2016
“Leidinggevenden zeiden dat ze hebben geleerd minder aandacht te besteden aan eigenschappen als trackrecord en ervaring, en meer gewicht hebben gegeven aan zachtere vaardigheden.” Harvard Business Review, Juni 2016
Er zijn essentiële soft skills die relevanter zijn voor het managen van een portefeuillebedrijf. Een aantal kan alleen naar boven komen door een diepe duik uitvoerende beoordelingen waarvoor intuïtie- en persoonlijkheidsevaluaties nodig zijn, ondersteund door uw executive search-partner.
De toekomstige CxO zal een leiderschapsaanwezigheid hebben, wat moeilijk te kwantificeren is. Wanneer u bijvoorbeeld met een kandidaat spreekt, lijkt hij die speciale glans en intensiteit te hebben die hem onderscheidt, met charisma en thought leadership. Misschien voel je je nederig in hun aanwezigheid, met hun persoonlijkheid en verbale vaardigheden. Misschien vind je het zelfs een uitdaging om hun gesprek bij te houden; ze zijn zo snel en helder. 'Ik weet niet eens waar ze het over hebben.' Het profiel vereist geen de facto overmoedige extraverte persoon; veel kandidaat-persoonlijkheden kunnen een identificeerbare aanwezigheid accommoderen, maar het is noodzakelijk om een portfolio-organisatie te benutten en vertrouwen te wekken. 'Presence' zal andere talenten ondersteunen om een bestaand personeelsbestand grotendeels via communicatie te transformeren. Het vinden hiervan is een stijl- en cultuurbeoordeling. Jouw executive search-adviseur instinct en evaluaties zullen helpen.
Beleggers hebben enorm veel ervaring in hun respectievelijke bedrijfssectoren. Invloedrijke leidinggevenden kunnen samenwerken met een actieve eigenaar. Kandidaten moeten blijk geven van bekwaamheid om met een investeerdersleider en mogelijk met veel toezichthouders te werken. Als dat niet het geval is, zullen hun adviseurs beschikken over sterke klant- en zakelijke contacten en financiële expertise om het beste uit het bedrijf te halen. Het leiden van een miljardendivisie in een groot gestructureerd conglomeraat levert wellicht geen rijke ervaring op voor een kandidaat die gaat werken met een zeer actieve en deskundige 'in your face'-eigenaar.
Op dezelfde manier vereist de toekomstige chemie tussen de CxO en een dealeigenaar verkenning. Dit onderzoek naar respect, communicatiestijl, woordenschat, taalgebruik en gedeelde waarden is sterk afhankelijk van het instinct van uw adviseur om vooringenomenheid tegen te gaan. Om dit te doen heeft de zoekpartner ook een beoordeling van de persoonlijkheid van de dealeigenaar nodig. Beiden zijn waarschijnlijk eigenwijs en hebben geen gebrek aan ego. Beide staan inderdaad in de rechterbovenhoek.
Het beoordelen van mensen staat bovenaan de prioriteitenlijst van de vereiste vaardigheden voor een nieuwe leidinggevende. Beoordelingsvaardigheden zijn in overvloed vereist als u een bedrijf door de verwachte transformatie en groei wilt loodsen. Senior leiders hebben waarschijnlijk veel reguliere mondiale reorganisaties binnen een multinational meegemaakt. Maar hebben ze veranderingen aangepakt in een kleine of middelgrote onderneming, waar het personeel mogelijk twintig of dertig jaar in dienst is en een of twee sleutelfiguren het gewicht dragen? Stel je voor dat een investeerder in een private-equitybedrijf bijvoorbeeld zegt: 'Weet je zeker dat Joe de taak aankan? Hij lijkt mij erg stil”? Zekerheid bij de evaluatie is een must.
Een mentale aanleg voor het multitasken van concurrerende prioriteiten is essentieel, en om snel beslissingen te nemen; de 80:20-leider zal eerder gedijen dan een grote bedrijfsplanner. Op dezelfde manier zal de kandidaat over helderheid beschikken in het licht van meerdere eisen en dienovereenkomstig over de kracht om te herstellen van onvermijdelijke tegenslagen. Uiteindelijk zal de kandidaat een beslisser zijn en hebben bewezen dat de meeste beslissingen juist waren. Wat gebeurde er toen de kandidaat tot zijn nek in het moeras zat? Hoe hebben zij zich in het verleden gedragen terwijl zij hun bedrijf uit een recessie wisten te halen?
Met een strak gecontroleerd portefeuillebedrijf zal de CxO in staat zijn om een meer open-boekbenadering met het bestuur te bieden en zich daar op zijn gemak bij te voelen, en, overigens, expertise en vertrouwen in het delen van zowel goed als slecht nieuws. Wanneer de CxO vindt dat taken onder hun verantwoordelijkheid vallen en van mening is ‘laat mij maar doorgaan met mijn werk’, zullen zij blijk geven van gelijkmoedigheid bij het omgaan met de betrokkenheid van investeerders. Dit omvat onder meer het temperament, het regelmatig bezoeken van veldbezoeken en het niet persoonlijk opvatten van kritiek of negativiteit.
Op dezelfde manier zullen ideale prospects blijk geven van veerkracht om met conflicten om te gaan, waarbij ze weten hoe ze een evenwicht kunnen vinden tussen het aannemen van orders en het opereren in een vacuüm. Alle leiders waarderen de uitdaging, maar investeerders in private equity-bedrijven zijn slim en kunnen door rook en spiegels heen kijken. Bluster en grote algemeenheden zullen niet door de beugel kunnen. Aan de basis hiervan ligt een onderliggend gevoel van urgentie, dat kan worden waargenomen in de houding van de kandidaat. Degenen die traag zijn in de acceptatie zullen waarschijnlijk worden geëlimineerd.
Goedgeplaatste vragen over zachte vaardigheden zullen snel aanwijzingen voor kwetsbaarheden aan het licht brengen. Managers op CEO-niveau verbergen hun persoonlijkheid doorgaans niet en geven er de voorkeur aan duidelijk te zijn over hun standpunten en hoe ze werken. Het kost tijd om geschikte kandidaten te vinden bij evaluaties, en de beoordeling gaat verder dan de typische sollicitatiegesprekken voor competentiematches.
Deze website maakt gebruik van cookies.
