Voor het geval je het gemist hebt: in deel één werd gekeken naar de essentiële en unieke bestanddelen van het profiel van een ideale kandidaat in termen van harde legitimatie, en zachte referenties in deel twee. Deel vier onderzoekt de balans tussen behoeften en compromissen, werpt tangentiële mogelijkheden op om de horizon te verbreden en ontdoet op overeenkomstige wijze de bijziendheid van die ongrijpbare 'eenhoorn'-managementkandidaat. Dit wordt het laatste hoofdstuk van deze serie.
De dynamiek bij private equity-bedrijven is snel, agressief en allesoverheersend. Zonder twijfel is dit een moeilijke zoektocht, en oppervlakkige compromissen zijn essentieel. Je onderzoekt de idealen van openheid en rechtvaardiging voor een compromis; en hoe deze van invloed zijn op de succesvolle afronding van de aanwerving van senior managers.
In deel één werden de noodzakelijke harde en zachte kwalificaties onderzocht, met name de unieke vereisten die van een leidinggevende van een portefeuillebedrijf worden geëist. Er zijn vervolgens twee grote hekken om over te springen en die 'eenhoorn', de pure kwalificaties en de interesse en motivatie van een kandidaat om zich bij uw portefeuillebedrijf aan te sluiten, veilig te stellen.
De diepgang van het talent in een nieuw overgenomen portefeuillebedrijf wijkt vaak ver af van wat tijdens de dealonderhandelingen werd overeengekomen. Belangrijke functionele gebieden hebben misschien geen leider, de middelen zijn beperkt en misschien zijn er te veel niet-presteerders die op de hemdstaarten van de vorige eigenaar hebben gereden. CEO's moeten gaten dichten en snel omgaan met de impact van veranderingen. Maar wie heeft deze veranderingservaring gehad, behalve een CEO met ervaring in portfoliobedrijven?
CxO-kandidaten beschikken mogelijk over uitgebreide referenties in het leiden van een miljardendivisie. Maar als ze worden geconfronteerd met het runnen van een bedrijf van een paar honderd miljoen dollar, zullen ze het misschien niet goed doen als ze de meeste aspecten van een bedrijf 'hands-on' moeten beheren. Een grote CxO van een MNC-divisie had heel goed op lange termijncurves kunnen surfen en slechts kleine stapsgewijze veranderingen kunnen bewerkstelligen, onderdeel van een groter universum van besluitvorming. Aan de andere kant vereist private equity dat zij beslissingen nemen die een materiële impact hebben op hun bedrijf.
Toevallig zijn dit goede redenen waarom kandidaten een in hun ogen riskante stap zouden kunnen afwijzen. Aan de andere kant van de schaal zal de diepgaande ervaring van een leider in een kleine onderneming, zelfs die van een tech-oprichter, waarschijnlijk niet voldoen aan de verwachtingen van een private-equitybedrijf met aanzienlijke groeiplannen.
Is de oude stijl en reputatie van asset strip nog steeds doorgedrongen in het denken van mensen over private equity? Het is onzeker, maar de reputatie van de sector wijst nog steeds op een omgeving met een hoger risico. De juiste kandidaat zal geïnteresseerd zijn in het aangaan van uitdagingen en beloningen via verschillende motivatoren.
Interesse en motivatie kunnen al vroeg in de zoekfase worden getest, agenda’s op elkaar worden afgestemd of op een andere manier worden benadrukt. Het rekruteringsteam moet de verwachtingen van een kandidaat afstemmen, maar een vertrouwd zoekbureau kan dieper gaan en de reacties op verschillende scenario's evalueren. Consultants kunnen de reactie van een kandidaat op de mogelijke invulling van de rol, de persoonlijkheid van de inlener en hoe groen het gras werkelijk is, testen. Uiteraard gaat deze beoordeling gedurende het hele proces gepaard met het hoog houden van de belangstelling van een kandidaat.
Terwijl u aan uw portefeuillebedrijf werkt executive search, begin met een goede beoordeling van de uitdaging die voor ons ligt. Met dat in gedachten moet u een eerlijke evaluatie maken van zoekparameters die buiten de grenzen vallen en van zoekparameters die kunnen worden aangepast of aangetast. Het gaat hier niet simpelweg om het elimineren van het 'like to have' of 'preferred'; het gaat erom hoe je het zoekveld kunt openen en kunt compenseren met andere talentreferenties om een tijdige, succesvolle zoektocht en onboarding te garanderen.
Het gebeurt maar al te vaak dat het hardnekkig vasthouden aan een lijst met wensen van uw zoekpartner tijd en moeite verspilt, een scenario dat zich regelmatig voordoet. Een overdreven assertieve rekruteringsmanager legt het profiel, de cultuur en de must-haves vast; een functiebeschrijving wordt gedeeld en aangescherpt, en het zoekbureau gaat vooruit, nadat het alle schriftelijke en gesproken nuances van de rol heeft begrepen. De zoekconsulent realiseert zich misschien dat er een uitdaging zal zijn, maar gaat vol vertrouwen het proces in, of in het slechtste geval, om het te proberen, zonder vanaf het begin echte zorgen of waarschuwingssignalen te onthullen. Soms bestaat de angst dat het tonen van iets minder dan bevestigend de deal kan verliezen.
Na twee of drie rondes zijn er maanden verstreken en is de eenhoorn nog steeds niet gevonden. Er is dan doorgaans een discussie over compromissen, bijvoorbeeld 'moet een kandidaat van hetzelfde type concurrent komen' of 'moet hij een bepaald niveau van anciënniteit hebben'. Het antwoord ligt meestal in de lijn van 'nou, laten we het veld openstellen voor...' Maar nu zal uw zoekconsulent de potentiële lijst opnieuw moeten bekijken of opnieuw moeten beginnen met een paar nieuwe of geëlimineerde parameters.
Het is productief om dit pijnlijke scenario kort te sluiten en bij de aftrap een eerlijke discussie te voeren om in detail te onderzoeken wat als overdreven opgeblazen geloofsbrieven kan worden beschouwd, de eisen waarvan de eisen kunnen worden versoepeld, of misschien elementen die er helemaal niet toe doen, maar die zijn geschrapt en zonder nadenken erin geplakt.
Het hoofd van een portefeuillebedrijf is een complexe, moeilijke zoektocht; het is niet een proces dat noodzakelijkerwijs moet plaatsvinden bij reguliere aanwerving. In de wereld van de private-equitybedrijven kan het doen van deze concessies nodig zijn om bepaalde ego's en bravoure opzij te zetten, maar ook om de wensenlijst aanzienlijk te filteren en de werkelijkheid voldoende aandacht te geven.
De essentiële eerste vraag bij een compromis zal zijn of er al dan niet ervaring moet zijn met private-equityportefeuillebedrijven; Is het essentieel, of welke compenserende factoren kunnen er zijn? We hebben naar enkele kernhuurders gekeken voor de rol; een kandidaat moet blijk geven van een enorm vermogen tot bouwen, transformatie, aanpassingsvermogen, communicatie en veerkracht. Wanneer u uiteindelijk wordt geconfronteerd met een lange en uitdagende zoektocht, moet u vanaf het begin met uw zoekpartner overleggen over de behoefte aan ervaring, en vermijdt u koppig te blijven zoeken naar de ongrijpbare vangst.
Als een kandidaat geen 'veder op zijn hoed' heeft met een bedrijf uit het verleden, zoek dan naar persoonlijkheidsingrediënten waarmee hij of zij snel kan leren en een hele nieuwe wereld van private equity-ondernemingen kan aanvaarden. Overigens is het hebben van ervaring met portfoliobedrijven in welke functie dan ook wellicht geen wondermiddel in de situatie van uw eigen bedrijf. Een uniek bedrijf kan bijvoorbeeld prioriteit geven aan specifieke product-/dienstkennis in plaats van aan de achtergrond van een portfoliobedrijf – denk aan technologiebedrijven die een nieuw spel spelen.
Met of zonder ervaring met portfoliobedrijven moet een kandidaat blijk geven van duidelijke kennis van de besluitvorming over investeringen en desinvesteringen in private equity-bedrijven, de dynamiek van het omzetten van een strategie in de praktijk en de manier waarop werknemers, het management van private equity-bedrijven en het bestuur kunnen communiceren. Ze moeten begrijpen hoe deze klok tikt en hoe een private-equitybedrijf naar zaken kijkt.
Is het realistisch om genoegen te nemen met een bescheiden consensusleider wiens karakter waarschijnlijk niet overeenkomt met jouw stereotype in een omgeving met hoge inzet, hoge verwachtingen en snel evoluerende portfoliobedrijven? Zoals bij elke tangentiële kandidaat moet uw beoordeling alle eigenschappen op de weegschaal plaatsen. De uiteindelijke beslissing zal sterk worden beïnvloed door de persoonlijkheidscompatibiliteit met u en het managementteam van uw private equity-bedrijf.
In deel vier, het laatste hoofdstuk van deze serie, zal ik manieren identificeren om los te komen van een fixed mindset, manieren verkennen om tangentieel te denken en een zoektocht tot een succesvol einde te brengen.
Deze website maakt gebruik van cookies.
