Dit artikel is co-auteur van Laura Musgrave, Kevin Bijas en Jeffrey Cohn.
“Mensen boven de 45 sterven feitelijk als het om nieuwe ideeën gaat.” zei durfkapitalist Vinod Khosla in 2011. “Mensen onder de 35 zijn de mensen die verandering tot stand brengen”, beweerde hij verder. In een recent interview met CNBC wordt precies de tegenovergestelde richting gekozen: Alan Patricof, oprichter van Greycroft Partners, een elite durfkapitaalbedrijf, zei: “Academische studies tonen aan dat het slagingspercentage van ondernemers die op 60-jarige leeftijd beginnen, twee keer zo succesvol zoals degenen die begonnen toen ze in de dertig waren.” Het is algemeen bekend dat het managementteam een van de belangrijkste bepalende factoren is voor het succes of falen van een start-up. Dit begint uiteraard bij de CEO, en jonge bedrijven hebben een brede groep oprichters en CEO's met verschillende achtergronden, competenties en demografische gegevens aan het roer. Een vaag controversiële, eeuwenoude discussie gaat over de numerieke leeftijd en de daarmee samenhangende volwassenheid van CEO’s en hoe leeftijd, wat zich vertaalt in ervaring, van invloed kan zijn op het traject en de mate van succes van een bedrijf.
Bij het uitvoeren van ons onderzoek voordat we dit artikel schreven, merkten we dat er veel dialoog bestaat over de vraag of jonge CEO's succesvoller zijn dan oudere, ervaren CEO's en vice versa, maar we hebben geen enkel onderzoek naar de psychologie gezien dat een van beide beweringen zou doen. WAAR. In een poging enkele meningen uit dit onderwerp te halen, willen we kijken naar de CEO-kenmerken uit het artikel en kijken of jongere of oudere CEO's eerder geneigd zijn deze kenmerken te bezitten, op basis van de anatomie en ontwikkeling van de hersenen. In plaats van te pleiten voor oudere of jongere CEO's, bekijken we de afweging vanuit een neurologisch perspectief. Is het oudere of het jongere brein beter toegerust voor de CEO van een startup?
De prefrontale cortex wordt vaak de “CEO” van de hersenen genoemd vanwege zijn rol in alle cognitieve uitvoerende functies, inclusief het vermogen om de aandacht te richten; een vermogen om potentiële gevolgen van iemands acties of gebeurtenissen in de omgeving te voorspellen; een vermogen om emoties te reguleren; impuls controle; plannen voor de toekomst; en het vermogen om na te denken over de volgorde van gebeurtenissen, inclusief het inzicht dat het uitstellen van bevrediging vaak de betere keuze is voor succes of tevredenheid op de lange termijn. Waar deze cognitieve processen zich in een zakelijke omgeving naar vertalen, zijn onder meer gedragingen als oordeelsvermogen, integriteit, empathie, emotionele intelligentie en visie.
Het menselijk brein ontwikkelt zich van achteren naar voren, waardoor de prefrontale cortex een van de laatste gebieden is die zich volledig heeft ontwikkeld. Neurale netwerken verbinden verschillende delen van de hersenen, waardoor de regio's met elkaar kunnen communiceren op een manier die zo snel is dat het voor het individu als onmiddellijk wordt ervaren. Naarmate we groeien en leren, worden onze neurale netwerken steeds verder ontwikkeld. De meeste wetenschappers zijn het erover eens dat, hoewel de hersenen van een individu zich min of meer snel kunnen ontwikkelen op basis van ervaringen die bijdragen aan de neurale ontwikkeling, de prefrontale cortex zich doorgaans pas op de leeftijd van 25 jaar ontwikkelt. Dit betekent dat het vermogen van een individu om op de lange termijn na te denken bij het nemen van beslissingen Het maken, het reguleren van emoties, het herkennen van ‘Ik moet A bereiken voordat ik aan B begin’ en eerlijk en effectief onderhandelen zijn allemaal nog niet volledig ontwikkeld vóór 25 jaar, omdat de neurale netwerken tussen de prefrontale cortex en het limbisch systeem, dat de controle regelt, de vecht- of vluchtreacties hebben zich niet ontwikkeld.
Terwijl een onvolwassen (ontwikkelende) prefrontale cortex voordelig kan zijn in leiderschapskwaliteiten zoals moed en passiekan het uitdagingen opleveren voor leiderschapsvaardigheden die van cruciaal belang zijn voor een startup, zoals oordeelsvermogen, integriteit, empathie, emotionele intelligentie en visie, aangezien deze deze uitvoerende cognitieve functies vereisen.
Met dit alles in gedachten hebben we de volgende tabel samengesteld om archetypische jonge oprichters en ervaren CEO's te vergelijken op basis van de bovengenoemde Forbes-kenmerken die succesvolle CEO's definiëren. Hoewel er argumenten zijn voor beide kanten van de vroege carrière versus ervaren CEO's, stellen we bij het beschouwen van de minder volledig ontwikkelde prefrontale cortex van jongere CEO's de volgende vergelijking van eigenschappen.
Ongeacht uw standpunt over leeftijd en hersenontwikkeling, kunnen we het erover eens zijn dat investeerders zullen blijven investeren in zowel jonge als oude oprichters. Dus, wat is de afhaalmogelijkheid voor beleggers? Ze moeten erkennen dat beide unieke risico's met zich meebrengen en van tevoren helder over die risico's zijn, voordat ze de trekker overhalen voor een grote, nieuwe investering.
Gezien de relatieve onvolwassenheid van de prefrontale cortex zijn er drie opmerkelijke risicofactoren voor jonge CEO’s: oordeelsvermogen, veerkracht en staat van dienst. Wij definiëren oordeelsvermogen als het vermogen om snel en efficiënt in te zoomen op de meest opvallende kwesties, duidelijk te anticiperen op onbedoelde gevolgen en logische afwegingen te maken. Dit zijn ondubbelzinnig belangrijke taken voor elke oprichter/CEO. Door te oordelen kan een leider het hele schaakbord zien, vaak meerdere zetten van tevoren. Het stelt leiders in staat om op een samenhangende, geïntegreerde manier strategisch te denken. Wij zijn van mening dat een goed ontwikkelde prefrontale cortex een goed beoordelingsvermogen mogelijk maakt en voorkomt dat leiders bekrompen, ad-hoc, reactieve beslissingen nemen zonder onderliggende strategische grondgedachte. Helaas is de prefrontale cortex pas op 25-jarige leeftijd volledig ontwikkeld!
Zelfs als een jonge leider een relatief goed beoordelingsvermogen heeft en de juiste stappen zet bij het ontwikkelen van een businessplan, zullen er onvermijdelijk onverwachte obstakels opduiken bij de implementatie van het plan. Daarom is het belangrijk om het trackrecord van een jonge oprichter/CEO zorgvuldig te onderzoeken. Beleggers zouden irritant gedetailleerde vragen moeten stellen over het vermogen van de oprichter om door te gaan en resultaten te boeken ondanks onverwachte obstakels, zelfs als dat betekent dat hij zich moet verdiepen in schoolactiviteiten, projecten en clubs.
Zoals de legendarische zwaargewichtbokser Mike Tyson ooit zei: “Zelfs de beste strategie vliegt uit het raam als je de ring betreedt en in je gezicht wordt geslagen.” Leiders krijgen ook behoorlijk wat klappen en vallen soms op de mat. Beleggers moeten weten hoe oprichters en CEO's zullen reageren als hun gezicht op de mat valt, wat onvermijdelijk zal gebeuren. Sommige oprichters zullen meteen weer opstaan. Anderen zullen een heel ander wereldbeeld aannemen. Het is beter om deze risico's van tevoren te kennen.
Omgekeerd lopen relatief oudere oprichters ook ernstige risico's.
Geloven ze echt, diep van binnen, dat ze de wereld kunnen veranderen? Hiervoor is vaak een ongebreideld gevoel van passie nodig, enigszins gevoed door naïviteit. Na verloop van tijd dit optimisme kan geleidelijk worden weggevaagd door levenservaringen, matigheid en gematigdheid. In dezelfde geest hebben oudere CEO's vaak minder tolerantie voor risico's, omdat ze al een keer te vaak zijn 'verbrand'. De pijn voelt nog steeds fris aan en prikt vlak voordat je de trekker overhaalt voor een gewaagde weddenschap. Hoewel deze gematigdheid in bepaalde situaties goed kan zijn, is het een duidelijke risicofactor voor ondernemers die de wereld proberen te veranderen. En ten slotte hebben oprichters een constant gevoel van intellectuele nieuwsgierigheid nodig. Ze zijn nooit tevreden met bestaande processen, mentale modellen of kijk op de wereld. Naarmate de hersenen volwassener worden, ontwikkelen ze patronen en neurale netwerken die moeilijk te wissen of te herprogrammeren zijn. Deze rigiditeit kan een risicofactor zijn voor beleggers die een oudere CEO steunen. We zeggen niet dat het een dealbreaker is. Maar koper let op.
Dus?
De eerste stap is het bewust zijn van de risico’s. Er bestaat niet zoiets als een perfecte leider. Leeftijd is een factor, en het kan twee kanten op werken. Ongeacht hoe gepolijst en bekwaam uw finalistenkandidaten ook lijken, we raden u aan ver onder de oppervlakte te graven. Hoe moet je dit doen?
Vertrouw niet alleen op uw instinct en basisonderzoek. Wij raden u aan goed na te denken over leiderschapsbeoordeling. Bij N2Growth maken we gebruik van meerdere, complementaire assessmentinstrumenten. Dit is de gouden standaard voor beoordeling. Geen enkel assessmentinstrument of techniek kan een duidelijk en volledig beeld geven van alle verborgen risico’s van senior executives. Uiteraard moet u de aanpak afstemmen op een manier die het beste aansluit bij uw behoeften.
Meestal beginnen we met een competentiegericht assessment om het precies te begrijpen Hoe de leidinggevende heeft in het verleden resultaten geboekt. We stellen gedetailleerde vragen over prestaties en mislukkingen uit het verleden. Het enige nadeel van deze techniek is dat kandidaten die niet van diepe reflectie houden, misschien niet een paar uur op de bank van de psycholoog willen worden gezet. Vervolgens zetten we een eigen case-based assessment in om te begrijpen hoe de kandidaat denkt over moeilijke, ogenschijnlijk hardnekkige zakelijke uitdagingen. Op casussen gebaseerde beoordelingen geven ons een kijkje in de hersenen om te zien hoe de tandwielen werkelijk werken. Om hun psychologie, voorkeuren en leiderschapsstijl beter te begrijpen, zetten we vervolgens een psychometrische beoordeling in. Nadat we veel relevante data hebben verzameld en onze eigen hypothesen over de kandidaat hebben gevormd, voeren we een grondige 360-gradenreferentie uit. Dit is een belangrijk mechanisme voor dubbele en driedubbele controle. Wat vinden anderen? Zijn ze het eens of oneens met onze aanvankelijke gedachten? Kunnen ze ons nog meer gegevens verschaffen om ons te helpen potentiële risico's te begrijpen en hoe we deze kunnen beperken, afhankelijk van de context?
Uiteindelijk zien we waarde in het standpunt van zowel Patricoff als Khosla: zowel jonge als oude oprichters kunnen uitstekende CEO's zijn. Maar beide brengen ook risico's met zich mee. Een groot deel van dit risico is een direct gevolg van de manier waarop de hersenen zich in de loop van de tijd ontwikkelen. Om deze potentiële risico's te beperken, dringen wij er bij beleggers op aan een rigoureus, goed doordacht beoordelingsproces te gebruiken. Je helpt je niet alleen bij het nemen van een go/no-go-beslissing over een bepaalde oprichter, maar beschikt ook over voldoende gegevens om je te helpen nadenken over toekomstige coachingbehoeften, mogelijke blinde vlekken en hoe je een complementair team kunt opbouwen. uitvoerend team.
Deze website maakt gebruik van cookies.
