Verbetering van de leiderschaps Bench Strength

Uit onze ontmoetingen met CEO's en HR-directeuren blijkt duidelijk dat er binnen organisaties een groeiende bezorgdheid bestaat over de noodzaak om de huidige leiders te versterken en de bank van de toekomst te ondersteunen.

Ana het lezen Gartner's rapporteren over Hoe u de kracht van een leiderschapsbank kunt opbouwenDit zijn mijn conclusies: HR investeert al 23% van zijn budget voor training en ontwikkeling in leiderschap en 27% in professionals met hoog potentieel. Jaarlijks ongeveer $3.750 per HIPO. Daarnaast investeren leidinggevenden meer tijd in opvolgingsmanagementactiviteiten. En toch blijven de talentenpools en het vertrouwen in toekomstige interne leiders verzwakken.

De realiteit is dat de capaciteiten van leiders tegenwoordig nauwelijks zijn veranderd. Wanneer de zakelijke omgeving waarin leiders en organisaties moeten opereren aanzienlijk is veranderd. Wat zijn de meest relevante veranderingen in de nieuwe zakelijke omgeving?

We bevinden ons, of we het nu leuk vinden of niet, in een tijdperk van VERANDERING, en in een verandering van tijdperk. Een tijdperk van ongekende volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA). Met exponentiële technologieën, multi-generaties op de werkvloer, nieuwe concurrenten buiten de industrie die gevestigde bedrijven uitdagen, zal de nieuwe realiteit van Covid-19...

Al deze gebeurtenissen dragen bij aan het creëren van deze permanent veranderende omgeving die alle ‘traditionele’ organisaties, inclusief die van u, uitdaagt.

Hoe beïnvloeden ze leiderschap? Ten eerste is leiderschap complexer. Tegenwoordig moeten meer belanghebbenden worden geraadpleegd, werken teams vanuit huis en zijn ze over de hele wereld verspreid, leiders omarmen bredere controlegebieden en als gevolg daarvan hebben ze minder tijd beschikbaar voor hun teams.

Ten tweede worden leiderschapsrollen vaker getransformeerd. Sommige rollen worden geëlimineerd, terwijl er nieuwe worden gecreëerd. En degenen die overblijven, veranderen snel.

En ten derde moeten de capaciteiten van leiders worden getransformeerd naarmate de rollen veranderen. Contextuele uitdagingen hebben een aanzienlijke impact op de capaciteiten die leiders nodig hebben om te slagen. Verschillende contexten brengen verschillende uitdagingen met zich mee die leiders moeten overwinnen. Hoewel deze uitdagingen inherent moeilijk zijn om het hoofd te bieden, vereisen ze andere leiderschapscapaciteiten. Specifieke ervaring met een uitdaging vergroot het succes van een leider. En de prestaties van de leider verbeteren wanneer zijn/haar vaardigheden en ervaring aansluiten bij de uitdagingen van een specifieke rol.

Het woord ‘Transformatie’ ligt in de mond en het hoofd van de leiders van al deze organisaties, met afleidingen die wijzen in de richting van digitalisering, nieuwe bedrijfsmodellen, leiderschap, cultuur… Het lijkt erop dat de hele organisatie moet worden “getransformeerd” om de huidige en toekomstige uitdagingen het hoofd te kunnen bieden, als ze daarbij niet willen verdwijnen in de handen van flexibeler concurrenten, die beter zijn aangepast aan de nieuwe realiteit. Maar “getransformeerd” hoe en in de richting van wat?

Contextuele uitdagingen omvatten dus het slagen in VUCA-omgevingen, het leiden van geografisch verspreide teams, het transformeren van een cultuur met veel conflicten, of het leveren van snel veranderende producten, diensten of processen. Als gevolg hiervan zijn sleutelcompetenties nodig als resultaatgerichtheid, probleemoplossing, behendigheid, samenwerking, bidirectionele communicatie en algehele flexibiliteit.

De huidige leiderschapspijplijnen werken niet. De meeste organisaties proberen een sterke leiderschapsbank te creëren door een pijplijn van opvolgers te beheren die het potentieel hebben om een specifieke positie of rol te vervullen, maar deze aanpak mislukt in de huidige omgeving.

Welke dynamiek brengt de effectiviteit van de huidige leiderschapsopvolgingsstrategieën in gevaar? Sommige pijplijnen leiden nergens toe, omdat sommige leiderschapsposities elk jaar worden geëlimineerd, of omdat veel leiders in nieuw gecreëerde posities worden geplaatst. Andere pijplijnen zijn te smal, aangezien de meeste organisaties minder dan 10% van hun personeelsbestand als HIPO's identificeren. Of verstopt, omdat de meeste opvolgerkandidaten de significante mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling bij hun bedrijven niet zien. Zelfs Rusty zou, aangezien een derde van de organisaties, van lid van hun leiderschapsteam wisselen als ze de kans zouden krijgen.

Wanneer de organisatie een zwakke leiderschapsbank heeft, gaan de prestaties achteruit. Bovendien moet het senior leiderschapsrollen vervullen met externe kandidaten, die duurder kunnen zijn, langzamer aan boord kunnen komen of waarschijnlijker zullen falen als er sprake is van een leiderschapsstijl of een culturele mismatch.

Het alternatief voor het huidige individu opvolgingsplannen is het beheren van een leiderschapsportfoliobenadering. Hoe moeten we overstappen van het traditionele naar het nieuwe systeem? Een goed begin is om deze basisbeginselen goed te krijgen:

Strategische opvolgingsplanning: gebaseerd op de verwachte vraag, niet alleen op het huidige aanbod. Breng de leiderschapsstrategie op één lijn met de organisatiestrategie en ontwerp HIPO- en opvolgingsprocessen om te voldoen aan toekomstige leiderschapsrollen en -vereisten, niet alleen aan bestaande rollen en vacatures.

Brede sourcing: breid uw zoektocht naar toekomstige leiders uit en verdiep deze niet alleen, waardoor de toegang van organisaties tot talent wordt vergroot door bredere transparantie. Stimuleer de ambitie van medewerkers voor leiderschapsposities. Ontwerp sourcing- en retentiestrategieën voor ondervertegenwoordigde groepen en zorg ervoor dat inspanningen op het gebied van diversiteit, inclusiviteit en verbondenheid worden weerspiegeld in de leiderschapsbank.

Opzettelijke diversificatie: identificeer en ontwikkel toekomstige leiders voor een paar verschillende rollen en contexten, niet voor oneindige flexibiliteit. Neem mobiliteit op in de identificatiecriteria voor opvolgers, en niet alleen het passen bij een enkele rol. Ontwerp carrièrepaden voor leiderschap rond een paar gediversifieerde, niet gerichte ervaringsvereisten.

Leiderschapsteam opnieuw in evenwicht brengen: breng uw leiderschapsteam regelmatig opnieuw in evenwicht, aangezien de opvolging niet eindigt bij plaatsing. Breng de mentaliteit en het gedrag van huidige leiders in lijn met de vereisten van het leiderschap van de onderneming, en niet alleen met hun rol. Wijs leiders opnieuw toe op basis van complementaire sterke punten, niet alleen op basis van hun rol. Leid leiders uit posities, en niet alleen naar posities, als ze niet meer op één lijn zitten.

Zoals Jack Welch al zei Voordat je een leider bent, draait succes allemaal om jezelf laten groeien. Als je een leider wordt, draait succes allemaal om het laten groeien van anderen.