Hoe zit het met al die “strategie bashen'de laatste tijd? Hoe zou het kunnen klinken strategische planning misschien een slechte zaak? De zaken zijn zo ver uit de hand gelopen dat onlangs een CEO mij vroeg: “Is strategie nog steeds relevant in de hedendaagse zakenwereld, en zo ja, welke rol speelt strategie dan in de algemene invulling van de taken en verantwoordelijkheden van een CEO?
In de post van vandaag zal ik de rol van strategie in het bedrijfsleven onderzoeken, evenals de Verantwoordelijkheden van de CEO daarin…
Laat ik zo bot zijn als ik kan: het probleem mag geen strategie zijn versus tactiek, maar strategie en tactiek. Hoewel de functies en disciplines gescheiden zijn, kan de één niet gedijen zonder de ander. Strategie is wat de tactische routekaart oplevert, en het is de tactische uitvoering die de strategie valideert en levert. Het lawaai dat probeert de een boven de ander uit te tillen is simpelweg meer onnodige retoriek. De beste strategie kan niet slagen zonder tactische uitvoering, en tactisch executie is veel gemakkelijker te bereiken met de duidelijkheid die een goede strategie biedt.
Nu de nadruk tegenwoordig steeds meer ligt op het behagen van investeerders door te voldoen aan de financiële verwachtingen op de korte termijn, is het helemaal niet ongewoon dat veel managers aandringen op een betere uitvoering, terwijl ze eigenlijk een betere strategie nodig hebben. Omgekeerd veranderen andere leidinggevenden van strategische richting terwijl ze eigenlijk een betere uitvoering zouden moeten eisen. De waarheid is dat een gezond strategisch plan met een grote kans op succes kan worden uitgevoerd, terwijl het vrijwel onmogelijk is om een gebrekkige strategie winstgevend uit te voeren.
De nadruk voor CEO's moet gericht zijn op het creëren van duurzame waarde op lange termijn voor aandeelhouders, zonder tactische belangen op de korte termijn op te offeren. Hoewel een goede strategie een CEO in de meeste gevallen in staat stelt zijn/haar taart te eten en die ook op te eten, zou je er goed aan doen om de langetermijnbelangen boven de kortetermijndoelstellingen te stellen als je de ene boven de andere moet opofferen. De geschiedenis heeft ons bij vele gelegenheden laten zien dat het heel goed mogelijk is om de strijd te winnen en de oorlog te verliezen. CEO's moeten leren de strijd te voeren die gewonnen moet worden, en niet alleen de strijd die gemakkelijk te winnen is.
Lees de volgende verklaringen aandachtig door… De CEO is vaak de hoofdarchitect van de bedrijfsstrategie en heeft de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het garanderen van de uitvoering van een strategie die consistent is met de bedrijfswaarden en visie. Een van de belangrijkste taken van de CEO is het communiceren, evangeliseren en leiden van het bedrijf bij de implementatie van de bedrijfsstrategie. Bij gebrek aan een overvloed aan blind geluk zal het strategische planningsproces van een bedrijf van cruciaal belang zijn voor het uiteindelijke succes of falen van de onderneming. CEO's moeten zichzelf zien als volledig verantwoordelijk en verantwoordelijk voor de bedrijfsstrategie, ongeacht of zij de oorspronkelijke architect waren.
Hoewel leidinggevenden moeten leren strategie en uitvoering als onlosmakelijk met elkaar verbonden te zien, moeten ze ook gaan begrijpen dat strategie altijd de tactiek moet aansturen. De neiging van sommige CEO's om tactieken de strategie te laten bepalen, is het klassieke voorbeeld van reactief versus proactief leiderschap. Het vertegenwoordigt ook een geweldige illustratie van het laten kwispelen van de hond. Een gebrek aan strategische focus bij het dicteren van tactische initiatieven is een kant-en-klare benadering van leiderschap en zal resulteren in hogere kosten, een voortdurende staat van chaos, en zal een grotere nadruk leggen op activiteit versus productiviteit.
Er is tegenwoordig zo veel aandacht voor de uitvoering dat het niet ongebruikelijk is dat ik elke week een paar e-mails ontvang met de koppen als: ‘Schroef strategie’ of ‘Tactiek vóór strategie’. Hoewel ik er helemaal voor ben om trends te exploiteren, en ik een goede marketinginsteek evenzeer op prijs stel als ieder ander, kunnen deze e-mails van zogenaamde bedrijfsexperts zowel misleidend als gevaarlijk zijn voor lezers die niet over de kennis beschikken om begrijpen dat ze alleen maar over een product worden gepitcht en geen goed advies krijgen.
Hoe graag sommige van mijn directmarketingvrienden ook zouden willen dat dit niet zo was, er zijn bepaalde onvermijdelijke waarheden die in het bedrijfsleven bestaan. Luister, ik heb er geen probleem mee om snelheid en invloed te creëren, maar hoe vloeiend de zakenwereld vandaag de dag ook is, de meeste ‘snelkoppelingen naar succes’ die tegenwoordig op de markt worden gebracht, zijn vorm boven inhoud. Je ziet dat zakendoen veel lijkt op een algebraïsche formule, in die zin dat, hoewel er zeker formule-snelkoppelingen zijn die kunnen worden gebruikt om een vergelijking sneller op te lossen, het enige dat 11 van de 10 keer een onjuiste oplossing zal opleveren, is wanneer de volgorde van werking is scheef.
De volgende visual is er een die ik meer dan twintig jaar geleden heb ontwikkeld, en het interessante is dat deze vandaag de dag nog net zo toepasbaar is als in 1988. De oranje horizontale lijn die het beeld doormidden snijdt, noem ik de leiderschapslijn. . Als je boven de leiderschapslijn werkt, werk je “op“ het bedrijf in een echte leiderschapskwaliteit, en als je onder de lijn werkt, werk je “in” het bedrijf in meer van managementcapaciteit. Terwijl alle goede leiders tijd aan beide kanten van de lijn doorbrengen, besteden de meest effectieve leiders zoveel mogelijk tijd aan het werken boven de lijn. Volg deze methodologie en de dubbelzinnigheid rond de “Waarom" En "waar'Om je tijd aan te besteden, begint zichzelf op te helderen.
Voor degenen onder u die bekend zijn met mijn werk: u zult zien dat ik consequent heb benadrukt dat een voorkeur voor actie en tactische precisie essentieel zijn voor het bereiken van duurzaam succes. Ik ben echter ook duidelijk in mijn overtuiging dat misplaatste en slecht getimede/doordachte tactieken ook voor elk bedrijf enorme problemen kunnen veroorzaken. Het komt erop neer dat strategie ertoe doet, en dat strategie als CEO uw verantwoordelijkheid is. De uitdagingen die gepaard gaan met het leiden van bedrijfsstrategie-initiatieven zijn niet eenvoudig, maar de last van leiderschap is dat ook niet. Als je de taak niet aankunt, verdien je de titel van CEO niet… het is hard maar waar.
Deze website maakt gebruik van cookies.
