Dit witboek is een samenvatting en bewerking van Ultra Leadership: Go Beyond Usual and Ordinary to Engage Others and Lead Real Change (Giuliano, Lioncrest, 2016).
Waar zijn we?
90% van de leiders vindt een engagementstrategie belangrijk, terwijl slechts 25% van de organisaties er een heeft (ACCOR). Uit onderzoek van Gallup, zoals gerapporteerd in The State of the American Workplace in 2013, bleek dat ongeveer 70% van de werknemers niet betrokken was. Uit een onderzoek van de Hay Group uit 2001 blijkt dat bedrijven met een hoog betrokkenheidsniveau een omzetstijging van 2,5x zien. Uit onderzoek van de Raad van Bestuur uit 2004 bleek dat de kans op vertrek met zeer betrokken medewerkers met 87% daalde.
Het probleem is leiderschap op de automatische piloot.
Er komen arbeiders opdagen; ze zitten achter hun bureau, maar zijn niet zo betrokken als ze zouden kunnen zijn. Ze zeggen niet bereidwillig, enthousiast en herhaaldelijk 'ja' als hen wordt gevraagd een bijdrage te leveren en deel te nemen. We kunnen een probleem pas oplossen als we het erkennen. Wanneer we een probleem negeren, bestaan we erin. In zo’n ondermaats presterende staat, zonder leiderschap dat echte verandering kan bewerkstelligen, zitten organisaties gevangen in een vicieuze cirkel. Het gaat zijn gangetje. Het bedrijfsleven beweegt mee. Wij doen meer en produceren minder. We kijken onbewust naar uitkomsten. Wij houden onze focus beperkt. Wij streven naar overwinningen op de korte termijn.
Uit een Custom Insight-enquête uit 2012 bleek dat 49% van de werknemers problemen met hun directe leidinggevende noemde als reden om zich terug te trekken. Ontkoppelde teams komen voort uit ontkoppelde leiders.
Teruggetrokken leiders willen de status quo niet opgeven. Ze gaan voor overwinningen op de korte termijn en kunnen hun hoofd niet hoog genoeg heffen om een glimp van de toekomst op te vangen. In plaats van het probleem aan te pakken, schakelen ze over naar de overlevingsmodus en gebruiken ze de phone-it-in, tick-the-box-aanpak. Het probleem is leiderschap op de automatische piloot. Organisaties die mensen opnieuw willen betrekken en echte verandering willen bewerkstelligen, moeten beseffen dat leiderschap de bepalende factor is. Dit artikel gaat over het heroverwegen van de praktijk van leiderschap en het hervormen van de manier waarop we de ontwikkeling van leiders en leiderschap in onze organisaties benaderen. Wat wordt er vandaag de dag van leiderschap verwacht? Welke verschuivingen moeten leer- en ontwikkelingsprofessionals maken om een omgeving van continu leren te creëren die de ontwikkeling versnelt en een snelle en positieve impact heeft op het bedrijf op reële en tastbare manieren?
Leiderschap heroverwegen.
Elke dag, in elke vergadering, in elke situatie is er een leegte. Er bestaat een kans om tussenbeide te komen en leiding te geven. Beth (naam gewijzigd) is een senior leider bij een van onze klantorganisaties. Ze is altijd op zoek naar de leegte. Sterker nog, ze is een expert in het vinden van de leegte en erin stappen. Dit vermogen demonstreert de kracht van keuze: de keuze om leiding te geven. Leiderschap moet de kracht van keuze zien op elk moment waarop het tijd is om te kiezen tussen business as usual of de overstap naar echt en impactvoller leiderschap.
Als we om ons heen kijken en zien dat mensen zich terugtrekken, dat leiders streven naar tactische resultaten en overwinningen op de korte termijn, en dat organisaties blindelings vooruit gaan. dan beginnen we iets onder de oppervlakte te zien gebeuren. Simpel gezegd: de onderliggende factor in het succespercentage van het betrekken van onze medewerkers en het doorvoeren van veranderingen is leiderschap. De onderliggende gemene deler is een falend leiderschap dat de hedendaagse werkvloer doordringt.
Het is tijd om leiderschap opnieuw te bedenken: wat het in theorie betekent en wat het in de praktijk betekent, hoe we leiders kiezen, hoe we leiders ontwikkelen en wat we van leiders vragen. Van leiders wordt verwacht dat zij zaken vooruit helpen: de organisatie (het bedrijfsleven), de teams die het werk doen, en ieder individu in die teams. Arie de Geus zegt zelfs dat leiders ‘de omstandigheden moeten scheppen waarin mensen vrijwillig het beste van zichzelf geven’. In 1990 definieerde John W. Gardner leiderschap als volgt: ‘Leiderschap is het proces van overtuiging of voorbeeld waarbij een individu of een leiderschapsteam een groep ertoe aanzet doelstellingen na te streven die de leider nastreeft of die gedeeld worden door de leider en zijn of haar volgelingen. ” In Leading Minds: An Anatomy of Leadership definieerde een andere Gardner, Howard Gardner, leiderschap als ‘een individu dat de gedachten, gevoelens en gedragingen van een aanzienlijk aantal individuen aanzienlijk beïnvloedt’. Beide definities zijn gedeeltelijk correct; en er ontbreekt een stukje.
Ultralopers verleggen grenzen door extreme afstanden af te leggen, soms wel dertig, vijftig of honderd kilometer of meer. Dergelijke inspanningen gaan verder dan het gebruikelijke en gewone. Organisaties hebben leiders nodig die, net als ultralopers, niet bang zijn om de grenzen te verleggen. We kunnen deze wil verweven om de grenzen te verleggen in onze definitie van leiderschap. Onze vereenvoudigde definitie van leiderschap is deze:
John F. Kennedy zei: “Leiderschap en leren zijn onmisbaar voor elkaar.” Als we de grenzen verleggen, leren we. We beginnen te leven en te leiden vanuit een creatief perspectief in plaats van vanuit een reactief perspectief. Het is van cruciaal belang om leiders aan te moedigen een voortdurende reis te ondernemen die het vermogen ontwikkelt om anderen effectief, efficiënt en jarenlang te leiden. Het is daarom de taak van leer- en ontwikkelingsprofessionals om ook een reis te maken van voortdurende verbetering en evolutie van de methoden waarmee we het leertraject van leiders faciliteren en begeleiden en een meer impactvolle en relevante leiderschapsontwikkeling mogelijk maken.
Leiderschap vereist de wil om grenzen te verleggen, gecombineerd met de vaardigheden om mensen bereidwillig, enthousiast en herhaaldelijk te betrekken en bij te dragen aan belangrijk werk.
Volgende praktijken.
Onvoorbereide leiders missen de vaardigheid en de drive om in de leegte te stappen en de uitdaging aan te gaan om een team van mensen te engageren, ondersteunen en ontwikkelen. Onvoorbereide leiders ontwikkelen oplossingen. De reden dat ze dit doen is om het harde werk van leidende mensen te vermijden.
Heisman-winnaar en quarterback van de Tennessee Titans, Marcus Mariota, zegt: "Soms moet je als leider... mensen verantwoordelijk houden en ze op dingen aanspreken, en dat is bepaald niet eenvoudig." Wij bereiden leiders hier zeker niet op voor. Dus dat doen ze niet. Ze ontwikkelen oplossingen. Tijdelijke oplossingen helpen de persoon die nog niet de vaardigheden heeft ontwikkeld om op de juiste manier leiding te geven.
Uit onderzoek gepubliceerd in de State of Leadership Development Study van 2016 van Harvard Business Review blijkt dat slechts ongeveer 33% van de Line-of-Business-respondenten zegt dat ze veel effectiever zijn geworden als manager nadat ze hebben deelgenomen aan ontwikkelingsprogramma's. Een groeiend probleem (of kans) voor leer- en ontwikkelingsprofessionals is de bevinding uit het onderzoek van HBR uit 2018 dat terwijl 67% van de boomers het huidige L&D-aanbod als uitstekend omschrijft, slechts 40% van de millennials dat doet. De millennials in de respondentengroep van de State of Leadership Development Study van Harvard Business Review uit 2018 trekken de relevantie van de leiderschapsontwikkelingsprogramma's van hun organisaties in veel grotere mate in twijfel dan de boomers. Slechts ongeveer 50% zei dat ze een sterke afstemming zien tussen de inhoud van de programma's voor leiderschapsontwikkeling en de zakelijke problemen waarmee hun organisaties worden geconfronteerd, inclusief eventuele lopende transformatie-inspanningen.
Onze staat van dienst en de huidige realiteit vereisen dat we ons leiderschapsontwikkelingsperspectief uitbreiden. Onze ervaring en onderzoek op het gebied van leiderschapsontwikkeling en volwasseneneducatie tonen aan dat leren de meeste impact heeft als het een sterke zakelijke context heeft, een multidimensionale aanpak hanteert en een zelfgestuurde en gemeenschappelijke ervaring is die in de loop van de tijd plaatsvindt met coachingondersteuning.
Samen vormen deze een kern van volgende praktijken leiderschapsontwikkelingsproces.
Zakelijke relevantie
Om te slagen moet de ontwikkeling van leiderschap steunen op en zorgen voor een sterke zakelijke context. Waar moeten onze leiders goed in zijn om ons bedrijf vooruit te helpen en een positieve cultuur in stand te houden die een hoge betrokkenheid en maximale bijdrage garandeert? Hoe sluiten leer- en ontwikkelingsactiviteiten aan bij de huidige en toekomstige behoeften van het bedrijf? Welke impact hebben leer- en ontwikkelingsactiviteiten op mensen en het bedrijf, onmiddellijk en consistent?
Een multidimensionale aanpak
Denk eens aan de talloze leiderschapscompetenties die u in de loop der jaren heeft moeten ontwikkelen. Lijn ze horizontaal uit van links naar rechts. Ze vertegenwoordigen één as van leiderschapsontwikkeling: coaching, probleemoplossing, besluitvorming, beïnvloeding, planning, delegeren, financiële analyse, presenteren, feedback geven, luisteren, onderzoeken, teammanagement, onderhandelen, visie geven, strategisch denken, organiseren, samenwerken. de lijst gaat maar door. We kunnen deze competenties leren door middel van leiderschapstraining. Beschouw de competenties op deze horizontale as als de technieken of ‘toepassingen’ van effectief leiderschap. We vertrouwen op deze apps om ons te helpen met succes door verschillende omstandigheden en situaties te navigeren.
Het is belangrijk om deze apps te ontwikkelen, en de technieken die daarmee gepaard gaan, maar hoe zit het met het besturingssysteem waarop ze draaien? Sommige apps draaien immers niet op oude verouderde besturingssystemen. Om de talrijke apps die verband houden met leiderschap te kunnen gebruiken, moeten we ons persoonlijke besturingssysteem regelmatig updaten. Hoe? Door de aandacht te vestigen op een verticale as van leiderschapsontwikkeling en persoonlijke, cognitieve en emotionele groei te stimuleren, naast het toevoegen van apps via competentietraining langs de horizontale as. Wanneer we een multidimensionale benadering van leiderschapsontwikkeling hanteren, door horizontale astraining en verticale asontwikkeling te integreren, vergroten we ons vermogen om de grenzen te verleggen en anderen te inspireren om met ons mee te gaan. Dit is belangrijk omdat uiteindelijk alle ontwikkeling mentale ontwikkeling is.
Een multidimensionale benadering van leiderschapsontwikkeling betekent het aanmoedigen van leiders om de bewuste beslissing te nemen om uit hun comfortzone van competentie te stappen. Sommigen kunnen ingenieurs, marketeers, financieel directeuren of verkopers zijn. We hebben deze individuen nodig om een reis van mentale ontwikkeling te ondernemen die hun bewuste competentie vergroot, met leiderschap dat hen in staat stelt anderen vloeiender en effectiever te betrekken en echte verandering te bewerkstelligen.
Het harde werk van krachtige leiderschapsontwikkeling betekent het stellen van de moeilijke vragen.
Door de jaren heen heb ik veel briljante en toegewijde leer- en ontwikkelingsprofessionals ontmoet en met hen samengewerkt. Hun bijdragen aan het veld kunnen niet worden onderschat of overgewaardeerd. Zij verdienen ons respect en onze dankbaarheid. Het is belangrijk om duidelijk te maken dat traditionele leiderschapsontwikkeling – de filosofieën en tactieken die tientallen jaren lang zijn gebruikt om organisaties te laten groeien en volwassen te worden – een aantal zeer positieve resultaten heeft opgeleverd en de werkplek voor velen heeft verbeterd.
Zoals alles wat we keer op keer gebruiken, wordt het proces uiteindelijk saai en nemen de resultaten af. We weten dat dit waar is uit de vele onderzoeken die aantonen dat leiderschap en medewerkersbetrokkenheid gevaarlijk laag zijn. De focus op competentietraining boven persoonlijke ontwikkeling – echte mentale ontwikkeling – betekent dat mensen in veel gevallen getraind zijn in een techniek of hulpmiddel, maar niet over het cognitieve en emotionele vermogen beschikken om te weten hoe, of en wanneer ze die specifieke techniek of hulpmiddel het beste kunnen gebruiken.
Zelfsturend en gemeenschappelijk
Onze ervaring leert dat hoe meer individuen eigenaar zijn van hun leerproces, hoe sneller hun ontwikkeling zal verlopen. In plaats van inhoud bij leerlingen op te bouwen en te pushen, moet leiderschapsontwikkeling deze ook sourcen en beheren om een meer direct eigenaarschap voor leren en ontwikkeling mogelijk te maken. Met de input van hun managers, collega’s en teams weten leiders waar ze zich op moeten concentreren als het gaat om hun ontwikkeling. Leiderschapsontwikkeling kan verschuiven van het aanbieden van leerevenementen naar het faciliteren van een doorlopend leerproces waartoe leiders in realtime en virtueel toegang hebben, via zowel formele als informele wegen, waardoor ze de curricula en focus kunnen kiezen die het beste bij hun leer- en ontwikkelingsdoelen passen.
We hebben ook geleerd dat leerlingen geen tijd en energie besteden aan welk programma, cursus of evenement dan ook. Ze verbinden zich ertoe om in contact te komen met andere mensen die hun ervaringen delen. Om succesvol te zijn, moeten leer- en ontwikkelingsactiviteiten de verbinding tussen en tussen leerlingen vergemakkelijken, waardoor ze hun ervaringen en resultaten met elkaar kunnen delen en hun successen kunnen vieren als resultaat van het leer- en ontwikkelingsproces.
In de loop van de tijd, met coachingondersteuning
Het zou verbazingwekkend en ongebruikelijk zijn als we de gewenste leerresultaten netjes zouden kunnen bereiken in een twee-, drie- of zelfs meerdaags evenement. De realiteit is dat we het gewoon niet op die manier leren. In ons werk met volwassen lerenden en leiders in het bijzonder hebben we een leer- en ontwikkelingsproces in drie stappen ingezet dat consequent geldt voor het helpen van individuen en groepen om hun ontwikkeling te versnellen en een nieuwe manier van zijn en leidinggeven te leren. Leren dat de barrières en echte persoonlijke ontwikkeling ontstaan wanneer we deelnemen aan eerlijke zelfreflectie en dialoog met anderen, en ons ertoe verbinden nieuwe manieren van gedrag en leiderschap in de praktijk te brengen.
Zelfreflectie is van cruciaal belang om zelfbewustzijn te ontwikkelen en een authentieke en impactvolle leider te worden. Het was Socrates die zei: “Het niet-onderzochte leven is niet de moeite waard om geleefd te worden.” Er zit kracht en waarheid in deze woorden, vooral als we anderen willen leiden in belangrijk werk.
En zelfreflectie is niet genoeg. Het is waar dat we zelfbewuster worden door reflectie, maar ons vermogen om te handelen op basis van een hernieuwd bewustzijn wordt versterkt en verbeterd door dialoog met andere mensen, inclusief een toegewijde coach wiens taak het is om terug te reflecteren, feedback te geven en de praktische toepassing te begeleiden. van geïntroduceerde concepten en tools. Wanneer we met iemand anders in gesprek gaan over wat we ontdekken op het pad naar een groter bewustzijn en leiderschap, hebben we de neiging een nog dieper begrip te krijgen van wie we zijn en hoe we als leiders presteren. Door middel van een dialoog met een coach kunnen we onze percepties controleren.
De leiders die ik coach weten dat ik ze zal vragen om regelmatig met iemand die ze vertrouwen in gesprek te gaan om feedback te krijgen over hoe ze presteren. Er zijn voldoende redenen om regelmatig om feedback te vragen, vooral als onderdeel van elk leer- en ontwikkelingsproces. We hebben input en de perspectieven van anderen nodig om de kloof te verkennen en te meten tussen wat wij van plan zijn en wat anderen onder ons leiderschap ervaren. Reflectie en dialoog leveren data op waarmee we kunnen bijsturen. Het is een feit dat als we niet openstaan voor feedback, we niet op weg zijn naar authentieker en impactvoller leiderschap. Als we stoppen met leren, stoppen we met leiden.
Leren en ontwikkelen kosten tijd. Als we nieuwe concepten tegenkomen die onze status quo uitdagen en nieuwe hulpmiddelen die in eerste instantie onhandig aanvoelen, is het de praktijk van het toepassen van die concepten en het oefenen met het gebruik van die nieuwe hulpmiddelen in de loop van de tijd, waar echt leren vaste voet krijgt en de nieuwe realiteit voor de leider wordt.
Het leerproces in drie stappen is iteratief. We komen een nieuw concept tegen. Wij reflecteren erop. We praten erover met iemand anders, onze coach. We oefenen met het toepassen van het concept en het gebruik van een nieuwe tool. Wij reflecteren op die ervaring. We praten over wat we hebben geleerd. Door dit keer op keer te doen, kunnen we onze realiteit opnieuw creëren. Dat is echte ontwikkeling.
Echte resultaten.
Onze opdrachtgever is een groot softwarebedrijf. Het doel was om leiderschapscapaciteiten op te bouwen en te zorgen voor draagkracht om de leiderschapspijplijn te vullen nu een aanzienlijk percentage van het management de pensioengerechtigde leeftijd nadert. De ontwikkelingservaring die we hebben geleverd, volgde de hierboven uiteengezette ontwerpprincipes. Het programma was een multidimensionale leerervaring met een teamenquête voorafgaand aan het programma, interviews met managers, vier dagen persoonlijke workshops om de ervaring te starten en af te ronden, fundamentele concepten en hulpmiddelen te bieden, geïndividualiseerde curriculumselectie mogelijk te maken en de vorming te vergemakkelijken. van kleine leergroepen die zelfsturend en geleid zouden zijn, zelfgestuurde leeractiviteiten, praktische toepassingsmogelijkheden, 1:1 leiderschapscoaching en mentoring door senior leiders.
De deelnemers werden aan het einde van de afsluitende workshop en zestig dagen na het programma opnieuw ondervraagd. Scores op beide onderzoeken resetten de benchmark binnen de organisatie. Eén item van bijzonder belang was: “Als resultaat van deze ervaring zal ik mijn team beter kunnen betrekken.” Het gemiddelde van de onmiddellijke respons op de enquête was 4,88 (van de 5). 60 dagen na het programma was de gemiddelde respons 4,85 (van de 5). Kwalitatief bewijs suggereert dat het programma de overeengekomen doelstellingen heeft bereikt. Deelnemende leiders geven aan dat er sprake is van een hoge mate van leren en ontwikkelen en dat de gewenste leiderschapsconcepten en -instrumenten voortdurend worden toegepast, resulterend in een sterkere afstemming en meer effectieve communicatie die omhoog rijden betrokkenheid van medewerkers.
Conclusie.
Onze mensen zijn simpelweg niet betrokken. Volgens Gallup bedragen de economische kosten van een lage betrokkenheid alleen al tussen de $450 miljard en $550 miljard per jaar. Mensen betrokken houden en bijdragen leveren als onderdeel van een goed presterend team is het harde werk van leiderschap. Het vereist gerichte intentie en regelmatige aandacht.
Het is de verantwoordelijkheid van het leiderschap om gedeelde duidelijkheid te creëren die de afstemming in stand houdt. Het is de verantwoordelijkheid van het leiderschap om de kracht van het team hoog te houden en om altijd individuele en teamcapaciteiten op te bouwen. Het is de verantwoordelijkheid van het leiderschap om acties te coördineren om een slimme en snelle uitvoering en levering te garanderen. Zeggen dat leiderschap de belangrijkste bepalende factor is voor succes in de hedendaagse zakenwereld, is nu meer waar dan ooit.
Deze realiteit verhoogt de inzet voor leren en ontwikkeling binnen organisaties. We moeten ervoor zorgen dat leeractiviteiten relevant zijn voor het bedrijfsleven, zich richten op leren als een proces in plaats van op gebeurtenissen, zelfstandig leren aanmoedigen en zowel formele als informele mogelijkheden bieden voor iedereen. medewerker, de vorming en het succes van kleine leergemeenschappen vergemakkelijken, coaches en mentoren inzetten om persoonlijke ontwikkeling te ondersteunen en te versnellen door middel van voortdurende reflectie, dialoog en praktijk.
Het creëren van een pijplijn van sterk en gedeeld leiderschap is de beste volgende praktijk in de strijd tegen de afnemende medewerkersbetrokkenheid.
Deze website maakt gebruik van cookies.
