Leiderschap & Verandering

Eerst het slechte nieuws: Als je niet bereid bent verandering te omarmen, dan ben je dat niet klaar om te leiden. Simpel gezegd: leiderschap is geen statische onderneming. Leiderschap vereist in feite vloeibaarheid, wat de bereidheid vereist om de noodzaak van verandering te onderkennen, en uiteindelijk het vermogen om dat ook te doen verandering leiden. Nu het goede nieuws: Hoewel sommige mensen complexiteit willen creëren rond het onderwerp van het leiden van veranderingen voor persoonlijk gewin, is de realiteit dat het creëren, beheren en leiden van veranderingen eigenlijk heel eenvoudig is. Om mijn punt te bewijzen, zal ik niet alleen de hele levenscyclus van verandering in drie korte paragrafen uitleggen, maar ik zal het ook doen in eenvoudige bewoordingen die iedereen kan begrijpen. Als bonus geef ik je ook tien punten die je kunt beoordelen bij het beoordelen of de verandering die je overweegt een toegevoegde waarde heeft, of alleen maar verandert omwille van de verandering...

Een overzicht van het belang van verandering:
Hoewel er weinig discussie bestaat over het feit dat de succesvolle implementatie van verandering een extreme situatie kan creëren competitief Het voordeel hiervan is dat men niet goed begrijpt dat het gebrek daaraan een bedrijf (of de carrière van een individu) in een doodsspiraal kan doen belanden. Bedrijven die verandering zoeken en omarmen zijn gezonde, groeiende en dynamische organisaties, terwijl bedrijven die bang zijn voor verandering stagnerende entiteiten zijn die op weg zijn naar een langzame en pijnlijke dood.

Wendbaarheid, innovatieDisruptie, vloeibaarheid, besluitvaardigheid, betrokkenheid en bovenal een neiging tot actie zullen leiden tot het creëren van verandering. Het is de implementatie van verandering die resulteert in evoluerende, groeiende en bloeiende bedrijven. Er is veel geschreven over het belang van verandering, maar er is heel weinig informatie in omloop over hoe je deze daadwerkelijk kunt creëren.

Hoewel de meeste leidinggevenden en ondernemers het concept van verandermanagement als een legitieme bedrijfspraktijk zijn gaan accepteren, en veranderleiderschap als een legitieme leidinggevende prioriteit, heb ik in theorie maar heel weinig organisaties gevonden die verandering effectief hebben geïntegreerd als een kerndiscipline en focusgebied. in werkelijkheid.

Zoals beloofd, en zonder verder oponthoud, verloopt de levenscyclus van verandering in drie eenvoudige stappen:

1. Het identificeren van de noodzaak voor verandering: De behoefte aan verandering bestaat in elke organisatie. Afgezien van irrationele veranderingen uitsluitend omwille van de verandering, moet elk bedrijf veranderen om te overleven. Als uw entiteit niet innoveert en verandert in overeenstemming met de marktgestuurde behoeften en eisen, zal het mislukken... zo simpel is het. Het meest complexe gebied rond verandering is het richten van uw inspanningen op de juiste gebieden, om de juiste redenen en op de juiste momenten. De dubbelzinnigheid en het risico kunnen uit de veranderingsagenda worden gehaald door simpelweg te focussen op drie gebieden: 1) uw huidige klanten…wat moet er veranderen om uw klanten beter van dienst te kunnen zijn? 2) potentiële klanten…wat moet er veranderen om op winstgevende wijze nieuwe klanten te creëren? En; 3) uw talent en middelen…welke veranderingen moeten plaatsvinden om het bestaande talent en de bestaande middelen beter te benutten?

2. Verandering leiden: Je kunt veranderingen niet effectief leiden zonder het landschap van verandering te begrijpen. Er zijn vier typische reacties op verandering: Het slachtoffer…zij die verandering zien als een persoonlijke aanval op hun persoonlijkheid, hun rol, hun baan of hun verantwoordelijkheidsgebied. Ze bekijken alles op atomair niveau, gebaseerd op hoe zij waarnemen dat verandering hen direct en indirect zal beïnvloeden. De neutrale toeschouwer…Deze groep is noch voor, noch tegen verandering. Zij zullen zich niet direct of vocaal tegen verandering verzetten, noch zullen zij zich proactief achter verandering scharen. De Neutrale Omstander gaat gewoon met de stroom mee en wil geen golven maken, en hoopt dus voortdurend onder de radar te blijven vliegen. De criticus…De criticus is tegen elke verandering. Houd er rekening mee dat niet alle critici openlijk weerstand bieden. Veel critici blijven in de stealth-modus en proberen veranderingen achter de schermen te laten ontsporen door hun invloed op anderen te gebruiken. Of het nu openlijk of heimelijk is, je moet critici van verandering vroeg in het proces identificeren als je hoopt te slagen. De advocaat…De Advocate omarmt niet alleen verandering, maar zal ook het veranderingsinitiatief evangeliseren. Net als The Critics is het belangrijk om The Advocates vroeg in het proces te identificeren om niet alleen de machtsbasis voor verandering op te bouwen, maar ook om momentum en enthousiasme te geven aan het veranderingsinitiatief. Zodra u deze veranderingsgroepen heeft geïdentificeerd, moet u ze allemaal betrekken, een goede boodschap naar elk van hen sturen, en niet opgeven. Met de juiste berichtgeving en betrokkenheid kunnen zelfs tegenstanders in bondgenoten worden omgezet.

3. Verandering beheren: Het beheren van verandering vereist dat de belangrijkste spelers controle hebben over 4 cruciale elementen: 1) Visie-afstemming…degenen die uw visie begrijpen en ermee akkoord gaan, moeten in het veranderingsproces worden ingezet. Degenen die het daar niet mee eens zijn, moeten zich bekeren of hun invloed moet worden geneutraliseerd; 2) Verantwoordelijkheid…uw veranderingsagenten moeten voldoende verantwoordelijkheid hebben om de noodzakelijke resultaten te bereiken; 3) Verantwoordelijkheid…uw veranderingsagenten moeten verantwoordelijk zijn voor het bereiken van hun doelstellingen, en; 4) Autoriteit... als de eerste drie items aanwezig zijn, maar uw change agents niet de benodigde autoriteit hebben gekregen om de klus te klaren, zullen de eerste drie items niet veel betekenen... u moet uw change agents voorbereiden op succes en niet een mislukking door hen de juiste gereedschappen, talenten, middelen, verantwoordelijkheid en autoriteit te geven die nodig zijn om de race te beëindigen.

Daar heb je het; de 3 pijlers van verandering in drie korte paragrafen. Nu je verandering begrijpt, zijn hier de 10 punten die moeten worden gevalideerd voordat een veranderingsinitiatief wordt gelanceerd:

1. Afstemming en buy-in: De verandering die wordt overwogen moet in lijn zijn met de algemene waarden, visie en missie van de onderneming. Senior leiderschap moet elk nieuw initiatief verdedigen. Als iemand op het hoogste niveau tegen het nieuwe initiatief is, zal dat waarschijnlijk een langzame en pijnlijke dood sterven.
2. Voordeel: Als het initiatief geen uniek concurrentievoordeel biedt, zou het u op zijn minst dichter bij een gelijk speelveld moeten brengen.
3. Waarde toevoegen: Elk nieuw project moet bij voorkeur waarde toevoegen aan bestaande initiatieven, en als dat niet het geval is, moet het een voldoende groot rendement op de investering laten zien om het verwaterende effect te rechtvaardigen als het belangrijkste niet het belangrijkste blijft.
4. Door ijverigheid: Dat een idee goed klinkt, betekent niet dat dat ook zo is. U moet proberen het proof-of-concept te valideren op basis van gedetailleerd, geloofwaardig onderzoek. Doe je huiswerk – onderwerp het veranderingsinitiatief aan een rigoureuze reeks risico-/belonings- en kosten-batenanalyses. Vergeet deze stap en je zult geen steen kunnen vinden die groot genoeg is om je onder te verstoppen.
5. Makkelijk te gebruiken: Of het nieuwe initiatief nu bedoeld is voor uw organisatie, leveranciers, partners of klanten, het moet eenvoudig en gemakkelijk zijn. Gebruiksvriendelijkheid stimuleert de acceptatie en daarom loont het om de zaken simpel te houden. Maak niet de fout om complexiteit te verwarren met verfijning.
6. Identificeer de risico's: Niets is zonder risico, en als je denkt dat iets zonder risico is, dan is de kans het grootst dat je in de problemen komt. Alle initiatieven moeten gedetailleerde risicobeheerbepalingen omvatten die een goede nood- en exitplanning omvatten.
7. Meting: Elk veranderingsinitiatief moet gebaseerd zijn op solide bedrijfslogica die de bijbehorende financiële engineering en modellering aanstuurt. Wees voorzichtig met projecties op hoog niveau. De doorgevoerde verandering moet meetbaar zijn. Deliverables, benchmarks, deadlines en successtatistieken moeten in het plan worden opgenomen.
8. Het project: Veel bedrijven beschouwen verandering als een etherische vorm van management-hocus pocus die door osmose tot stand zal komen. Een veranderingsinitiatief moet worden behandeld als een project. Het moet gedetailleerd zijn en volgens een schema worden opgeleverd. Het initiatief moet een begin, midden en einde hebben.
9. Verantwoordelijkheid: Elk nieuw initiatief moet verantwoordingsbepalingen bevatten. Elke taak moet volgens een plan en in het licht van de dag worden toegewezen en beheerd.
10. Bruikbaar: Een succesvol initiatief kan niet in een staat van strategische planning blijven. Het moet uitvoerbaar zijn door gerichte tactische implementatie. Als het veranderingsinitiatief dat wordt overwogen goed genoeg is om de overige 9 stappen te doorlopen, dan is het ook goed genoeg om uit te voeren.

Is dit nuttig geweest? Heb ik iets weggelaten, of is er iets mis? Geluid uit in de reacties hieronder…