Leiderschap en de verwachtingskloof

Als het op leiderschap aankomt, kan ik de kwesties van creëren en realiseren delen verwachtingen zijn geen kleinigheid. In feite kan het begrijpen hoe je aan de goede kant van de verwachtingscurve uit de bus komt vaak het verschil betekenen tussen gezien worden als een gemiddelde leider en iemand die hoog in aanzien staat.

Laat me dit zo eenvoudig mogelijk maken; Het managen van verwachtingen is spelvaardigheid; het op één lijn brengen ervan is leiderschap. Het verplaatsen van de doelpalen door willekeurig de verwachtingen te verhogen of te verlagen schept verwarring en is vaak een intellectueel oneerlijke oefening. Het op één lijn brengen van verwachtingen hoeft niet moeilijk te zijn: stel ze, breng ze op één lijn, houd je eraan en voer ze uit.

Conflicten, meningsverschillen, geschillen en rechtszaken komen vaak voort uit verwachtingsverschillen. Wat leiders in gedachten moeten houden, is dat de verwachtingen beide kanten op gaan.

Het nakomen van wat jij beschouwt als jouw einde van de afspraak is slechts de helft van de zaak, aangezien wat jij denkt er alleen toe doet als het in lijn is met het begrip van de andere partij. We hebben ons allemaal in de weinig benijdenswaardige positie bevonden waarin we werkproducten toekenden, maar uiteindelijk bleek dat het resultaat ver achterbleef bij de verwachtingen, terwijl de producent van dat werkproduct dacht dat het alle verwachtingen had overtroffen. Ik heb vaak gezegd: die leiders die er niet in slagen dit duidelijk te doen communiceren hun verwachtingen hebben geen recht op hen.

[Tweet “Verwachtingen managen is spelletjes spelen. Ze op één lijn brengen is leiderschap. -Mike Myatt”]

Er ontstaat niets vertrouwen en creëert een vertrouwensband zoals het nakomen van gedane beloften, en evenzo ondermijnen weinig dingen het vertrouwen en de geloofwaardigheid zo goed als beloften die niet worden nagekomen. Leiders die hun beloften nakomen, stijgen snel naar de top en degenen die deze vaardigheid niet ontwikkelen, zullen niet lang overleven. De beste leiders maken er een gewoonte van om te zeggen wat ze bedoelen, te menen wat ze zeggen, en te doen wat ze zeggen dat ze zullen doen.

De wetenschap van het afstemmen van verwachtingen gaat over het systematisch verbinden van wat er wordt gezegd en wat er wordt gedaan. De kunst van het op één lijn brengen van verwachtingen gaat over het dichten, of beter nog, elimineren van de verwachtingskloof. Combineer kunst en wetenschap met elkaar en je hebt het raamwerk voor wat de onderscheidende factor wordt in op prestaties gebaseerde besluitvorming. Een aantal jaren geleden heb ik het Venn-diagram gemaakt om de samenloop van factoren te verklaren die moeten optreden om de verwachtingskloof te dichten:

Er bestaan verwachtingen in de hele waardeketen, waarbij elke stakeholder het nodig heeft en verdient dat zijn verwachtingen worden begrepen en waargemaakt (hopelijk overtroffen). Of het nu gaat om het inspelen op de verwachtingen van klanten, de verwachtingen van het bestuur, de verwachtingen van aandeelhouders of analisten, of de omgekeerde situatie waarin medewerkers te maken krijgen met de verwachtingen van leidinggevenden: het vermogen om uit te blinken in het nemen van beslissingen op basis van het stellen, op elkaar afstemmen en uitvoeren van verwachtingen zorgt voor hoge verwachtingen. -prestatieorganisaties.

Beloftes die op basis van gedegen redenering en onderliggende bedrijfslogica worden gedaan en consequent worden nagekomen, zullen helpen een solide merk te creëren dat loyale klanten en getalenteerde medewerkers aantrekt. De volgende drie praktijken zullen helpen een organisatie te creëren die haar verplichtingen nakomt:

1. Werk vroeg en vaak samen: Beslissen in een vacuüm, of zonder alle feiten, zal je vanaf het begin in een tekort plaatsen. Het is op zijn best buitengewoon moeilijk om de verwachtingen op één lijn te brengen en gemaakte afspraken na te komen als je geen duidelijk inzicht hebt in wat gewenst of nodig is. Voordat u beloftes of toezeggingen doet, moet u samenwerken met alle betrokken partijen om ervoor te zorgen dat de verwachtingen worden begrepen.
2. Weersta het maken van mondelinge toezeggingen: De meeste misverstanden ontstaan als gevolg van onjuiste interpretatie van mondelinge communicatie. De meeste verbroken verplichtingen zijn het gevolg van impulsieve mondelinge beloften die zijn gedaan voordat alle details waren geregeld. Zodra u duidelijkheid heeft gekregen over de waargenomen behoefte waaraan moet worden voldaan, legt u uw begrip van de resultaten op schrift, door de belangrijkste zakelijke punten te schetsen, en verspreidt u het document ter beoordeling en commentaar. Weersta waar mogelijk het formaliseren van overeenkomsten, voorstellen of andere verplichtingen totdat u overeenstemming heeft bereikt over de belangrijkste verwachtingen en resultaten.
3. Behandel beloften als projecten: Bouw een cultuur waarin alle verplichtingen worden opgedeeld in resultaten, benchmarks en deadlines. Wijs middelen, budget en personeel toe en kom tegelijkertijd de belofte na binnen een raamwerk van afgemeten verantwoordelijkheid. Door alle toezeggingen en beloften als formele projecten te behandelen, kunnen de prestatierisico's beter worden beheerst en wordt tevens continuïteit van het proces en de uitvoering gecreëerd.

Prestatiegerichte beslissingen op basis van de principes van het afstemmen van verwachtingen zullen leiden tot een zekerheid van uitvoering die zich zou moeten vertalen in een van de grootste concurrentievoordelen van uw bedrijf. Top-CEO's beseffen dat ze kunnen beloven en waarmaken, te weinig beloven en te veel waarmaken, of zelfs te veel beloven en waarmaken... ze durven gewoon niet te veel beloven en te weinig waarmaken. Gedachten?