Leiderschapsinterview – James Quigley

Dat heb ik altijd gezegd, als je dat wilt leren over leiderschap praat met iemand die daadwerkelijk iets heeft geleid. James (Jim) Quigley, Global CEO van Deloitte Touche Tohmatsu Limited is zo'n leider, en het ‘iets’ dat hij leidt is een wereldwijde professionele dienstverlener met een omzet van meer dan $26 miljard en 170.000 mensen in meer dan 150 landen over de hele wereld . Wat ik het meest waardeer aan Jim is zijn bijna evangelische ijver bij het verdedigen van het merk Deloitte. Jim is een volledig betrokken CEO die het goede voorbeeld geeft. Je zult Jim ook een van de meest transparante CEO's vinden die je tegenkomt. Als je me niet gelooft, ga dan gewoon naar hem zoeken; hij is niet zo moeilijk te vinden. Jim heeft een nieuw boek uit (“Als een“), je kunt hem vinden op Twitter @DeloitteCEO en Jim is een frequente presentator op conferenties zoals het World Business Forum en het World Economic Forum in Davos. Genoeg over de achtergrond – verder met het interview…

Mike Myatt: Wat is er nodig om CEO te zijn van een wereldwijde professionele dienstverlener, en waarom zou iemand door jou geleid moeten worden?

Jim Quigley: CEO's moeten vandaag de dag wederzijds modelleren en bepleiten vertrouwen tussen medewerkers en leiderschap. Ik geloof dat succesvolle CEO's zullen worden beoordeeld op duurzame prestaties op de lange termijn en het beheer van de missie van hun organisatie, in plaats van op prestaties en resultaten op de korte termijn.

Een van mijn belangrijkste aandachtsgebieden is het vergroten van het vermogen van mijn leiderschapsteam om effectief te zijn. Eén manier om dat te bereiken is door uw mensen te respecteren, hen te helpen hun authentieke stem en leiderschapsstijl te vinden, en door oprechte belangenbehartiging voor hun professionele ontwikkeling te tonen.

Het is absoluut van cruciaal belang dat leiders het goede voorbeeld geven en een cultuur van waarden en respect koesteren. Als ik mijn leiderschap bekrachtig team en hen de waarden van de organisatie bijbrengen, zullen zij in ruil daarvoor hetzelfde doen met hun teams. Daarom besteed ik veel tijd aan het praten met mijn partners over cultuur en onze waarden, en het belang van het formuleren van een duidelijke visie en strategie.

Mike Myatt: Uw nieuwe boek 'As One' krijgt lovende kritieken. Wat inspireerde je destijds om een boek te schrijven?

Jim Quigley: Ik ben al heel lang gefascineerd door leiderschap, en ik heb het voorrecht gehad om een groot deel van mijn carrière een leiderschapspositie te vervullen. Door de jaren heen, door mijn vele gesprekken met Leidinggevenden op C-niveauwerd het mij duidelijk dat het stimuleren van grote groepen mensen om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel niet alleen een uitdaging voor mij was, maar een overheersende uitdaging voor uitvoerende leiders.

Het eigenlijke idee om een boek te schrijven ontstond uit een gesprek met Mehrdad Baghai, mijn co-auteur, waarin we ons realiseerden dat we weliswaar op dezelfde manier over leiderschap nadachten, maar dat we er vanuit twee heel verschillende perspectieven naar keken. Toch deelden we allebei de overtuiging dat leiders uit alle lagen van de bevolking op zoek zijn naar een pragmatische en beproefde aanpak om hen te helpen het volledige potentieel van hun mensen te realiseren. Toen waren we het erover eens dat het tijd was om een nieuwe kijk op collectief leiderschap te werpen.

Mike Myatt: U zegt dat 'As One' het conventionele denken over leiderschapsstijlen uitdaagt. Kunt u uw mening hierover delen?

Jim Quigley: 'As One' is onconventioneel in die zin dat het de broodnodige diepgang heeft gebracht in de manier waarop we verschillende benaderingen van collectief leiderschap classificeren. Historisch gezien heeft de managementtheorie de neiging gehad om een binaire visie op leiderschap te presenteren: commando en controle versus samenwerking. In werkelijkheid ontdekten we dat er meerdere leiderschapsstijlen bestaan, waarvan sommige of alle kunnen leiden tot effectievere samenwerking, afhankelijk van de situatie. Het ene biedt een leiderschapsdiscours met een rijke taxonomie die de onderscheidende kenmerken van verschillende leiders-volgersmodellen weergeeft. Het is ook een aanpak die robuust is in zijn meetelementen en zowel uitvoerbaar als aanpasbaar is aan een breed scala aan leiderschapsscenario's.

Mike Myatt: Je praat veel over collectief leiderschap – waarom is dit belangrijk?

Jim Quigley: Collectief leiderschap is belangrijk omdat het, in een snel globaliserende wereld waar technologische vooruitgang voortdurend de manier waarop we ons werk doen en hoe we met elkaar omgaan, voortdurend opnieuw definieert, niet langer mogelijk is om aan te nemen dat u de volledige inzet en loyaliteit van uw mensen heeft. Tegenwoordig hebben leiders meer dan ooit de volledige inzet en betrokkenheid van hun mensen nodig als ze willen slagen in een intens competitieve wereld.

Collectief leiderschap definieert hoe individuen, leiders en organisaties met elkaar moeten omgaan om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Door een gemeenschappelijk raamwerk te creëren voor de manier waarop ze kunnen samenwerken, kunnen leiders een productieve en duurzame vorm van betrokkenheid bereiken, waardoor een cultuur ontstaat waarin leden ervoor kiezen om deel te nemen en bij te dragen aan de prestaties van de organisatie.

Mike Myatt: Welke invloed hebben sociale media op u als CEO?

Jim Quigley: Sociale media hebben een aantal kansen en uitdagingen voor het bedrijfsleven gecreëerd, waardoor de manier waarop zij met hun klanten, leveranciers en werknemers communiceren, verandert.

Als CEO is het mijn taak om de nieuwe en opkomende manieren waarop onze teams samenwerken en communiceren met potentieel talent, elkaar, opinieleiders, bedrijfsleiders en al onze belanghebbenden te begrijpen en te ondersteunen. Het begint met bewustzijn (Deloitte heeft bijvoorbeeld de op een na grootste bedrijfsaanwezigheid op LinkedIn) en gaat vervolgens dieper in op strategie, uitvoering en het meten van resultaten.

Persoonlijk ging mijn ervaring met sociale media dit jaar een stap verder toen ik mijn Twitter-account begon (@deloitteceo) om enkele gedachten te delen over onderwerpen die belangrijk zijn voor mij en onze organisatie.

Mike Myatt: Wat is de moeilijkste beslissing geweest die u als leider heeft moeten nemen?

Jim Quigley: Een van de moeilijkste beslissingen die het leiderschapsteam moest nemen, was de beslissing om als servicelijn bij Deloitte te blijven adviseren toen ik CEO was van het Amerikaanse bedrijf. Het Enron-schandaal en de daaropvolgende passage van Sarbanes-Oxley openden een nieuw hoofdstuk in het accountantsberoep. De een na de ander begonnen onze concurrenten hun adviesactiviteiten af te stoten vanwege de beperkingen die werden opgelegd aan accountantskantoren in het verlenen van adviesdiensten aan controlecliënten. Ook voor ons wezen alle tekenen op een scheiding. Maar na lang nadenken hebben we de moeilijke, strategische beslissing genomen om als onderdeel van Deloitte te blijven adviseren.

Terugkijkend beseffen we dat we de juiste beslissing hebben genomen. Tegenwoordig is consultancy een cruciaal onderdeel van ons bedrijf. Onze sterke adviespraktijk stelt ons in staat divers talent met gevarieerde expertise te werven en te behouden, wat uiteindelijk ten goede komt aan al onze bedrijfsonderdelen en de waarde die we aan klanten leveren vergroot.

Mike Myatt: Wat zie jij als de primaire rol van een leider?

Jim Quigley: Leiderschap is een evoluerende discipline. Sommigen geloven dat leiderschap over mensen gaat, en dat leiders het gevoel van mensen moeten ontwikkelen dat ze bij hun groep horen en een sterke gedeelde identiteit onder de leden van hun groep moeten cultiveren. Velen denken dat leiderschap verbonden is met productiviteit, en dat leiders hun activiteiten effectief moeten coördineren, zodat de leden van een groep een gemeenschappelijke interpretatie hebben van hoe ze moeten samenwerken. Anderen denken dat leiderschap gaat over het doel, en dat leiders betrokkenheid moeten inspireren om de toewijding van mensen aan te drijven om gedefinieerde doelen met gerichte intensiteit te bereiken.

Ik geloof dat de primaire rol van een leider is om deze drie componenten samen te brengen om het volledige potentieel van zijn mensen te helpen ontketenen.

Mike Myatt: Welke invloed heeft 'As One' op jou persoonlijk gehad?

Jim Quigley: Ik ben een nog sterker voorstander geworden van meetbare gegevens en bruikbare informatie. De diagnose van One biedt specifieke meetgegevens die leiders en organisaties kunnen beoordelen, en het inzicht hieruit kan uiterst waardevol zijn.

'As One' leerde mij bijvoorbeeld de gevaren van het maken van aannames. In omgevingen die gemeenschappelijke rollen lijken te hebben en grote aantallen werknemers gemeenschappelijke taken uitvoeren, verschillen de individuele behoeften aan leiding. Bij het leiden van grote groepen mensen moeten leiders de verschillende manieren zien waarop hun mensen de omgeving vandaag de dag ervaren en begrijpen hoe ze, als ze de kans krijgen, die omgeving zouden veranderen om deze gunstiger te maken voor hun keuze om samen te werken. Soms gaat het om openbaringen die kunnen worden samengevat als ‘Ik had het mis over wat ik dacht’ of ‘Mijn aannames waren onjuist’.

Mike Myatt: Wat zijn de grootste uitdagingen waarmee u vandaag de dag als leider wordt geconfronteerd?

Jim Quigley: Een van de belangrijkste uitdagingen waar ik vandaag mee te maken heb, is het behouden van onze leidende positie in de markt. Om onze groei te ondersteunen, willen we bijvoorbeeld de komende vijf jaar 250.000 mensen aannemen om ons personeelsbestand te versterken. Ik geloof dat het creëren van een uniforme cultuur en het op één lijn brengen van onze mensen over grenzen, functies en disciplines heen een cruciaal onderdeel zal zijn van ons succes op de lange termijn. Daarom heb ik ervoor gekozen om te investeren in ‘As One’. Ik denk dat we door onze 'As One'-strategie de betrokkenheid van onze mensen bij ons merk en, belangrijker nog, bij onze klanten verder kunnen versterken, in elk van de 150 landen waar we aanwezig zijn.

Mike Myatt: Als u onze lezers advies zou kunnen geven over leiderschap, wat zou dat dan zijn? Zijn er afscheidsgedachten?

Jim Quigley: 1) Geloof in uw mensen, 2) geef ze eigenaarschap en geef ze de kracht om hun volledige potentieel te realiseren, 3) wees oprecht geïnteresseerd in hen en respecteer hun ideeën en de manier waarop ze geleid willen worden, en 4) modelleer de verantwoordelijkheid en waarden je van de organisatie verwacht.

Op de lange termijn zijn dit de eigenschappen die leiders in staat zullen stellen de betrokkenheid van hun medewerkers te vergroten en een omgeving te creëren waarin hun mensen er trots op zijn deel uit te maken van de organisatie en zich volledig en van ganser harte inzetten voor de doelstellingen en het succes van de organisatie.

Laatste gedachten: Na het lezen van dit interview zal het geen verrassing zijn waarom Deloitte zo succesvol is. Jim is een geweldige leider met een sterke visie. Hij waardeert zijn mensen en zet zich in om de merkbelofte van Deloitte waar te maken. Laat hieronder uw vragen/opmerkingen voor Jim achter. Hij is een social media-man, dus ik weet zeker dat hij zal reageren...

Openbaring: Deloitte is een klant.