Leiderschapsinterview: Mehdi Tazi, CEO bij Beassur Marsh deelt zijn perspectief op talentkloven

Ik had onlangs het voorrecht om met Mehdi Tazi Chief Executive Officer te spreken bij Beassur-moeras, een in Marokko gevestigde verzekeringsmakelaardij tijdens onze wereldwijde leiderschapstour. We bespraken het mondiale probleem van het tekort aan talent binnen organisaties en wat volgens hem de oorzaak en mogelijke oplossingen voor het probleem was.

Interviewsamenvatting

JH: In een recent internationaal leiderschapsonderzoek antwoordden ruim 80% van de CEO's dat ze niet over het talent beschikken om hun huidige bedrijfsstrategie uit te voeren. Wat is uw mening over hoe zo’n duizelingwekkende statistiek uit het leiderschapsonderzoek zou kunnen voortkomen, en wat zouden enkele mogelijke oplossingen zijn? 

MT: De wereld beweegt zo snel. Mensen die u binnen uw organisatie aantreft, beschikken mogelijk niet over de vaardigheden die nodig zijn om uw bedrijfsstrategie uit te voeren, omdat ze vastzitten in praktijken en opleidingen uit het verleden. IT was bijvoorbeeld twintig jaar geleden een groot onderwerp. Ik had vroeger een computer, en het ‘IT-systeem’ waar we ons allemaal zorgen over maakten was de complexiteit van e-mail en eerlijk gezegd was het vrij eenvoudig. Maar vandaag de dag is het heel anders als u overweegt uw bedrijf te transformeren van oude methodologieën naar opkomende technologieën; je hebt vaardigheden nodig die je niet noodzakelijkerwijs zult vinden binnen de talentenpool van de organisatie die je momenteel hebt.

JH: Waar denkt u als leider aan als u stagnatie in de ontwikkeling probeert te voorkomen?

MT: Vanuit mondiaal perspectief is de locatie van werknemers iets waarmee rekening moet worden gehouden bij het nadenken over retentie en werktevredenheid. Ik weet bijvoorbeeld dat nieuwe generaties werknemers in de Verenigde Staten gemiddeld tot elf keer per carrière van baan kunnen wisselen. In Europa bijvoorbeeld, in Frankrijk en zelfs in Noord-Afrika is het veranderen van baan slechts drie tot vier keer per carrière. Vanuit het perspectief van diversiteit van ervaringen denk ik dat de VS gelijk hebben. In Europa en Noord-Afrika kunnen er, bij een beperkte personeelswissel, consequenties zijn. De onbedoelde gevolgen zorgen ervoor dat ze 10 tot 15 jaar in dezelfde baan kunnen blijven. Ga tien tot vijftien jaar terug en bedenk hoe we vroeger zaken deden in de context van leiderschap en de vereiste ervaringen.

JH: Wat is een kernboodschap die u leiders zou willen meegeven om te voorkomen dat zij deel gaan uitmaken van het probleem waarmee CEO’s vandaag de dag worden geconfronteerd?

MT: Iemand die niet om de paar jaar professionele ontwikkeling bijwoont, zal merken dat hij niet in staat is te begrijpen en uit te voeren wat een CEO nodig heeft bij het uitvoeren van een bedrijfsstrategie op basis van de huidige bedrijfsomstandigheden. Een ander punt om te overwegen is dat veel CEO's zelf misschien niet over de vaardigheden beschikken om met de huidige dynamische omgeving om te gaan. Begrijpen CEO's wat er vandaag de dag gebeurt en hoe de zaken verder zullen gaan? Het falen van het vermogen van de senior executive van Kodak om het veranderende landschap te zien is een klassiek voorbeeld van waarom organisaties consequent vooruit moeten kijken en het team moeten ontwikkelen met een ‘next practice’-mentaliteit. 

JH: Je kunt dit samenvatten door te zeggen dat het gevaar bestaat dat je een fixed mindset hebt in plaats van een groeimindset. En het is gevaarlijk voor CEO's om zich op hun gemak te voelen; we merken dat de succesvolle bedrijven elke dag blijven groeien.

MT: Maar niemand kan vandaag de dag zeggen dat in welke sector je ook actief bent, of het nu gaat om het bankwezen, telecom, verzekeringen, energie, noem maar op, alles zal de komende jaren veranderen. Verandering is de enige constante. De toekomst wordt in een snel tempo vooruit getrokken, zoals ik nog nooit eerder heb gedaan. Je moet er gewoon klaar voor zijn.

Belangrijkste aandachtspunten voor leiderschap:

1. Begrijp dat als u een mondiale voetafdruk heeft, uw werknemers carrièrestabiliteit anders zullen zien (cultureel en generatief), en pas de professionele ontwikkelingsplannen dienovereenkomstig aan.
2. Leer en begrijp als leider de mislukkingen uit het verleden, zodat u niet vatbaar bent voor dezelfde fouten.

Leidersactieplan:

1. Next practices: Verval niet in ‘best practices’ maar kijk in plaats daarvan naar de horizon en ontdek de ‘next practice’-mentaliteit. (voeg een MM bij, volgend praktijkartikel, link hier?)
2. Toekomstige invulling: Vanwege de talentkloven waarmee we vandaag de dag worden geconfronteerd, moet u uw posities niet aanvullen, maar een groeimindset behouden en uw talent in de toekomst opvullen.

Wat vindt u van het probleem van de talentkloof? Plaats uw opmerkingen hieronder en laten we beginnen met het opbouwen van een groep mensen die een passie hebben voor volgerschap, mentorschap en leiderschap!