In deze editie van het CEO-interview is Sam Walsh te zien, de onlangs gepensioneerde CEO van Rio Tinto. Rio Tinto, opgericht in 1873, is een Brits-Australische multinational en een van 's werelds grootste metaal- en mijnbouwbedrijven.
Het bedrijf is gegroeid door een lange reeks van fusies en overnames om zichzelf te plaatsen tussen de wereldleiders in de productie van vele grondstoffen, waaronder aluminium, ijzererts, koper, uranium, steenkool en diamanten.
Het wereldwijde hoofdkantoor van het bedrijf bevindt zich in Londen, Verenigd Koninkrijk (Rio Tinto Plc) en het Australische hoofdkantoor in Melbourne, Australië (Rio Tinto Ltd). Rio Tinto Group is gestructureerd als een dubbel genoteerd bedrijf, met noteringen aan zowel de London Stock Exchange in Londen onder de naam Rio Tinto Plc als aan de Australian Securities Exchange in Sydney onder de naam Rio Tinto Limited (en heeft ook ADR’s vermeld in The New Beurs van York).
Zoals je misschien vermoedt, is Sam Walsh een algemeen erkende naam binnen de mijnbouwindustrie. Wat weinigen zullen waarderen is Sam's liefde voor klassieke muziek, ballet en opera, kunst en antiek.
Sinds hij CEO werd bij Rio Tinto heeft Sam het bedrijf door een verzengende neergang in de sector heen geloodst en stevig gepositioneerd voor nieuwe groei. Zijn opvolger, de heer Jean-Sebastien Jacques, zal ongetwijfeld dankbaar zijn voor de huidige staat waarin het bedrijf zich bevindt, terwijl hij zijn stempel wil drukken op het bedrijf.
In de tekst die volgt hoor je Sam's mening hierover leiderschap, de stand van de markt, en je maakt kennis met zijn pensioenambities en de toekomstige uitdagingen voor de directiekamer, na zijn terugkeer naar Perth, Australië. Verder met het interview.
Gordon Berridge:
Onze lezers, met kennis van de mijnbouw, zullen bekend zijn met de namen Sam Walsh en Rio Tinto, maar zou u, om een volledige schets van uw achtergrond te geven, een korte samenvatting van uw carrièregeschiedenis willen geven?
Sam Walsh:
Ik studeerde af met een Bachelor of Commerce aan de Universiteit van Melbourne en begon mijn carrière in de auto-industrie bij General Motors in Australië in 1972.
In 1973/74 nam ik deel aan een Overseas Fellowship aan het General Motors Institute (nu Kettering University) in een samenwerkingsprogramma voor werk en studie in Flint, Michigan, de geboorteplaats van GM. Dit programma, dat mij door alle belangrijke afdelingen (Engineering, Finance, Supply, Vehicle Assembly, IS&T, etc.) bracht met een gelijke rotatie van studie in het laatste jaar van GMI's Business Administration School, lanceerde mijn carrière bij GM echt en leidde tot mijn snelle vooruitgang binnen de organisatie, met als hoogtepunt dat ik leiding gaf aan het team dat General Motors in Australië in 1986 herstructureerde.
Eind 1986 werd ik gevraagd om bij Nissan Australia te gaan werken, waar ik uiteindelijk verantwoordelijk was voor de gehele productie van Nissan in Australië. Gedurende deze tijd hebben we de kwaliteitssystemen en de daadwerkelijke prestaties verbeterd om de export van in Australië gemaakte Nissans naar Japan mogelijk te maken.
In 1991 werd ik opnieuw benaderd, dit keer door CRA (nu Rio Tinto) om hun ijzer-, staal- en aluminiumgieterijbedrijven in Australië, de VS en Chili te verkopen. Nadat ik dit ogenschijnlijk met succes had afgerond, werd ik in 1994 overgeplaatst naar de mijnbouwkant van het bedrijf, in ijzererts, daarna aluminium – waar ik de Aluminium Product Group leidde, terug naar Iron Ore om deze Productgroep te leiden en begin 2013 werd ik gepromoveerd tot Global DIRECTEUR.
Ik heb het geluk gehad dat ik een zeer gevarieerde carrière heb gehad.
Ik begon mijn carrière in de inkoop; gemigreerd naar verkoop en marketing; overgestapt naar productie, mijnbouw en vervolgens naar algemeen management in een bedrijf dat actief is in 40 landen.
Ik heb leidinggevende en niet-uitvoerende bestuursfuncties ervaren in:
Gordon Berridge:
Wilt u alstublieft vertellen wat u in 1991 voor het eerst aantrok om bij Rio Tinto te komen werken?
Sam Walsh:
Ik was op zoek naar een nieuwe uitdaging bij een wereldwijd bedrijf gerund vanuit Australië. Rio Tinto bood die mogelijkheid.
Gordon Berridge:
Wat zijn uw directe plannen nu u met pensioen bent uit Rio Tinto?
Sam Walsh:
Toen ik met pensioen ging, volgde ik het advies van een voormalig CEO van Rio, Leigh Clifford, en gaf aan iedereen te kennen dat ik “mijn danskaart een tijdje leeg hield”. Ik woon in Perth, West-Australië, maar ben op zoek naar niet-uitvoerende bestuursfuncties met een nationale of internationale focus. Ik heb een open blik op het werkterrein van de organisaties.
Ik ga uiteraard door met mijn liefdadigheids- en kunstverbindingen.
Gordon Berridge:
Wat zijn volgens u tijdens uw carrière bij Rio Tinto de mijlpaal/bepalende momenten geweest, en hoe hebben deze u gevormd om uiteindelijk als CEO algemene verantwoordelijkheden op u te nemen?
Sam Walsh:
De duidelijke herstructurering van Rio's ijzerertsactiviteiten (na de herstructurering van GM in Australië en Nissan Australië), die de grootste geldelijke bijdrage levert aan het bedrijf en op zichzelf een zeer grote onderneming, heeft mij de ervaring en het vermogen gegeven om de complexiteit van de onderneming te beheersen. totale Rio Tinto-organisatie, en de herstructurering en herpositionering die op mondiale basis nodig was.
Ik was in 2009 lid geworden van het bestuur van Rio, dus ik had al een breed overzicht van de diverse activiteiten van het bedrijf.
Vreemd genoeg waren het mijn talrijke maatschappelijke betrokkenheid bij een breed scala aan organisaties – de kunsten, de kerk, de scouting, de overheid – die mij voorbereidden op de rol van CEO, waarbij ik leerde hoe ik met veel verschillende kwesties van verschillende omvang, belang en urgentie kon omgaan, allemaal op hetzelfde moment. die ene keer.
Gordon Berridge:
Had u een mentor bij Rio Tinto, zo ja, hoe belangrijk was die persoon voor u en uw ontwikkeling?
Sam Walsh:
Ik ben van mening dat mentoren en coaches van cruciaal belang zijn om onafhankelijke feedback en wijze raad te geven en te helpen de voeten tegen het vuur te houden. In mijn geval had ik het grote geluk dat ik Paul Victor van Vmax had, een doctor in de psychologie met een productieachtergrond, dus we begrepen elkaar goed. Paul heeft mij vooral geholpen toen ik nieuw terrein betrad op het gebied van herstructurering en de focus bleef houden op het vinden van de juiste balans tussen de huidige en toekomstige activiteiten.
Gordon Berridge:
Hoe verwacht u dat het bedrijf zal presteren na de nieuwe herstructurering van de Rio Tinto-groep, rekening houdend met de vooruitzichten voor de sector, uw eerdere betrokkenheid en de leiderschapsvisie van de nieuwe CEO?
Sam Walsh:
De Rio Tinto-activiteiten zijn, in relatieve termen, de sterkste van de mijnbouwbedrijven. Het heeft de sterkste balans, is het meest winstgevende mijnbouwbedrijf ter wereld (gemeten aan de hand van de onderliggende winsten en het genereren van cash), heeft de kosten aanzienlijk verlaagd (met ongeveer $6 miljard), het werkkapitaal ($3,5 miljard), de ontwikkeling en het behoud van kapitaal uitgaven (met tweederde verminderd) en een aanzienlijk aantal niet-kernactiviteiten afgestoten (4,7 miljard in de afgelopen vijf jaar).
Het bedrijf blijft investeren in verdere Tier One-activa in belangrijke groeigebieden zoals bauxiet, koper en ijzererts.
Rio Tinto bevindt zich in een zeer goede positie om in de toekomst aanzienlijk geld te genereren, een zinvol aandeelhoudersrendement te behalen en het bedrijf verder te laten groeien. Dit biedt een zeer stabiel platform voor Jean-Sebastien Jacques, de nieuwe CEO, om het bedrijf vooruit te helpen.
Gordon Berridge:
Wat beschouwt u als de grootste leiderschapskracht?
Sam Walsh:
Ik heb gekscherend gezegd dat de CEO geen enkel werk doet – hij of zij bestuurt geen transportwagens of graafmachines, wat de weg vrijmaakt voor het genereren van geld in een mijnbouwbedrijf.
Een CEO werkt echter via zijn of haar team, in mijn geval waren dat 55.000 medewerkers. Het is essentieel dat u over de leiderschapskwaliteiten beschikt die u in staat stellen de strategie en de planning nauwkeurig toe te lichten en vervolgens de hele organisatie te communiceren, te betrekken en te betrekken bij de implementatie ervan. Veel teams slagen er niet in het proces voort te zetten door feedback te geven op prestaties en successen te vieren.
Gordon Berridge:
Als je de mogelijkheid had om twintig jaar in de toekomst te kijken, hoe denk je dat de mijnindustrie er uit zal zien? Zie je dan iemand de dominantie van een Rio Tinto, Vale of BHP Billiton doorbreken?
Sam Walsh:
Bij Rio Tinto hadden we een innovatieprogramma genaamd “Mijn van de Toekomst”. Ik zei echter keer op keer dat ik de enige persoon in het bedrijf was die niet wist wat de uitdrukking betekende.
Iemand probeerde het altijd voor mij te beschrijven met betrekking tot afgelegen operatiecentra of geautomatiseerde apparatuur. Ja, ik heb deze innovaties inderdaad in Rio geïntroduceerd, maar ik wilde de kijk van mensen op de “Mijn van de Toekomst” niet beperken door deze in de termen van vandaag te definiëren. Wie had tien jaar geleden gedacht dat we Big Data zouden gebruiken om de grote hoeveelheid gegevens te ontginnen die door sensoren en transducers in onze activiteiten worden gegenereerd om de prestaties op verschillende locaties en continenten te optimaliseren?
Ik verwacht dat de mijnbouw er over twintig jaar heel anders uit zal zien. Mijnbouw is tenslotte een enorme logistieke operatie waarbij erts van de ene kant van de planeet naar de andere wordt getransporteerd, met een stukje mijnbouw en verwerking erbij. Wie had ooit gedacht dat Rio Tinto de grootste rederij ter wereld zou worden (in tonnen)?
De succesvolle mijnbouwbedrijven van de toekomst zullen proberen zich in de meest aantrekkelijke segmenten te bevinden, met hoogwaardige deposito's, lage kosten en uitbreidbare activiteiten.
Gordon Berridge:
Wanneer bent u van plan opdrachten uit te voeren in de directiekamer?
Sam Walsh:
Mijn interesse gaat uit naar het creëren van waarde voor aandeelhouders. Ik was hierover als CEO zeer openhartig, en het is iets waar ik me op zal blijven concentreren op de overgang van een uitvoerend directeur naar een niet-uitvoerend directeur. Ik zal weten (en hopelijk zal het potentiële bedrijf het weten) wanneer de juiste kans zich voordoet.
Gordon Berridge:
Welke rol zou de raad van bestuur volgens u in het algemeen moeten spelen in een organisatie en met welke uitdagingen verwacht u dat besturen de komende jaren te maken zullen krijgen?
Sam Walsh:
De belangrijkste rol van het bestuur is het vertegenwoordigen van de aandeelhouders, die de eigenaren zijn van een entiteit, en het bepalen van de overkoepelende strategie, terwijl de kortetermijnplanning wordt beoordeeld en goedgekeurd, en de prestaties van het management worden getoetst aan de strategie en plannen.
Tegenwoordig wordt er steeds meer nadruk gelegd op Governance en het naleven van wet- en regelgeving.
De belangrijkste operationele taken voor een Raad van Bestuur zijn het ter goedkeuring voorleggen aan de aandeelhouders, de selectie en beloning van de leden van de Raad van Bestuur zelf en het senior managementteam.
In de toekomst verwacht ik dat de verantwoordingsplicht van directeuren exponentieel zal toenemen als regeringen proberen de slechte praktijken van de slechtst opererende bedrijven uit te bannen. Als dit zo doorgaat en de raden van bestuur niet voorzichtig zijn, zal de lijn van verantwoordelijkheid tussen niet-uitvoerende en uitvoerende machten vervagen. Regisseur rollen.
Gordon Berridge:
Als u aspirant-bedrijfsleiders en onze lezers enig advies zou kunnen geven, wat zou dat dan zijn?
Sam Walsh:
Blijf jezelf opnieuw uitvinden. Sommige mensen denken dat ze alles hebben geleerd wat ze moesten leren op school, op de universiteit of in hun vroege carrière. De wereld is echter een zeer veranderlijke en snel veranderende omgeving, en wat in het verleden werkte, zal in de toekomst niet noodzakelijkerwijs even effectief werken.
Deze website maakt gebruik van cookies.
