De Leiderschapslijn

Gisteren kreeg ik een e-mail van een CEO die zichzelf omschreef als ‘voortdurend in het onkruid gezogen’. Door hem te helpen de logica te doorgronden van waarom en waar hij de zijne moet toewijzen tijd, Ik heb de informatie in de onderstaande video gebruikt als basisillustratie voor discussiedoeleinden.

De constructies in dit bericht vormen een beeld dat ik meer dan twintig jaar geleden heb ontwikkeld, en het interessante is dat het vandaag de dag net zo toepasbaar is als in 1988. Bekijk deze video. Ik hoop dat het een nieuw perspectief biedt op de leiderschap versus management argument. Naarmate de video vordert, noem ik de oranje horizontale lijn die het beeld doormidden snijdt de leiderschapslijn. Als je bovenop de lijn werkt, ben je aan het werk “op“ het bedrijf in een echte leiderschapskwaliteit, en als je onder de lijn werkt, werk je “in” het bedrijf in meer een managementcapaciteit. Terwijl alle goede leiders tijd aan beide kanten van de lijn doorbrengen, besteden de meest effectieve leiders zoveel mogelijk tijd aan het noorden van de lijn.

Om te begrijpen hoe de disciplines leiderschap en management het beste kunnen worden geïntegreerd voor maximale effectiviteit, is het van cruciaal belang om de rol van strategie te begrijpen. Ik raak een beetje gefrustreerd door al die “strategie bashen” de laatste tijd – Hoe kan een goede strategische planning ooit een slechte zaak zijn? Strategische kwesties zijn duidelijk een “Ten noorden van de lijn" activiteit. Dat gezegd hebbende, zijn de zaken zo ver uit de hand gelopen dat ik onlangs een CEO vroeg: “Is de strategie nog steeds relevant in de hedendaagse zakenwereld, en zo ja, welke rol speelt strategie dan in de algemene invulling van de taken en doelstellingen van een CEO?” verantwoordelijkheden? Laat ik beginnen met te stellen dat strategie nog nooit zo relevant is geweest als nu. Met alle huidige nadruk op tactische uitvoering, denk ik dat ik begrijp hoe een vraag als deze gesteld kan worden, maar wauw, wat een treurig commentaar op de toestand van uitvoerend leiderschap wanneer een CEO vraagt of de strategie al dan niet relevant is.

Laat ik zo bot zijn als ik kan. Zoals in de video hierboven is aangegeven, zou de kwestie geen strategie moeten zijn versus tactiek, maar strategie en tactiek – geen strategie versus cultuur, maar strategie en cultuur. Hoewel de functies en disciplines gescheiden zijn, kan de één niet gedijen zonder de ander. Een strategie is wat de tactische routekaart oplevert, en het is de tactische uitvoering die de strategie valideert en oplevert. Het lawaai dat probeert de een boven de ander uit te tillen is simpelweg meer onnodige retoriek. De beste strategie kan niet slagen zonder tactische uitvoering, en tactische uitvoering is veel gemakkelijker te bereiken met de duidelijkheid die een goede strategie biedt. Bovendien, als de cultuur niet een opzettelijk aandachtsgebied voor leiderschap is, maar een feitelijk onderdeel van de strategie, zal uw bedrijf mislukken.

Nu de nadruk tegenwoordig steeds meer ligt op het behagen van investeerders door te voldoen aan de financiële verwachtingen op de korte termijn, is het helemaal niet ongewoon dat veel managers aandringen op een betere uitvoering, terwijl ze eigenlijk een betere strategie nodig hebben. Omgekeerd veranderen andere leidinggevenden van strategische richting terwijl ze eigenlijk een betere uitvoering zouden moeten eisen. De waarheid is dat een gezond strategisch plan met een grote kans op succes kan worden uitgevoerd, terwijl het vrijwel onmogelijk is om een gebrekkige strategie winstgevend uit te voeren.

De nadruk voor CEO's moet liggen op het creëren van duurzame waarde voor de aandeelhouders op de lange termijn, zonder tactische belangen op de korte termijn op te offeren. Hoewel een goede strategie een CEO in de meeste gevallen in staat stelt zijn/haar taart te eten en die ook op te eten, zou je er goed aan doen om de langetermijnbelangen boven de kortetermijndoelstellingen te stellen als je de ene boven de andere moet opofferen. De geschiedenis heeft ons bij vele gelegenheden laten zien dat het heel goed mogelijk is om de strijd te winnen en de oorlog te verliezen. CEO's moeten leren de strijd te voeren die gewonnen moet worden, en niet alleen de strijd die gemakkelijk te winnen is. Simpel gezegd: CEO's moeten leren zowel leiding te geven als te managen.

Lees de volgende verklaringen aandachtig door… De CEO is vaak de hoofdarchitect van de bedrijfsstrategie en heeft de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het garanderen van de uitvoering van een strategie die consistent is met de bedrijfswaarden en visie. Een van de belangrijkste taken van de CEO is het communiceren, evangeliseren en leiden van het bedrijf bij de implementatie van de bedrijfsstrategie. Bij gebrek aan een overvloed aan blind geluk zal het strategische planningsproces van een bedrijf van cruciaal belang zijn voor het uiteindelijke succes of falen van de onderneming. CEO's moeten zichzelf zien als volledig verantwoordelijk en verantwoordelijk voor de bedrijfsstrategie, ongeacht of zij de oorspronkelijke architect waren.

Hoewel leidinggevenden moeten leren strategie en uitvoering als onlosmakelijk met elkaar verbonden te zien, moeten ze ook gaan begrijpen dat strategie altijd de tactiek moet aansturen. De neiging van sommige CEO's om tactieken de strategie te laten bepalen, is het klassieke voorbeeld van reactief versus proactief leiderschap. Het vertegenwoordigt ook een geweldige illustratie van het laten kwispelen van de hond. Een gebrek aan strategische focus bij het dicteren van tactische initiatieven is een kant-en-klare benadering van leiderschap en zal resulteren in hogere kosten, een voortdurende staat van chaos, en zal een grotere nadruk leggen op activiteit versus productiviteit.

Er is tegenwoordig zo veel aandacht voor de uitvoering dat het niet ongebruikelijk is dat ik elke week een paar e-mails ontvang met koppen als: ‘Schroef strategie’ of ‘Tactiek vóór strategie.’ Hoewel ik er helemaal voor ben om trends te exploiteren, en ik een goede marketinginsteek evenzeer op prijs stel als ieder ander, kunnen deze e-mails van zogenaamde bedrijfsexperts zowel misleidend als gevaarlijk zijn voor lezers die niet over de kennis beschikken om begrijpen dat ze alleen maar over een product worden gepitcht en geen goed advies krijgen.

Hoe graag sommige van mijn directmarketingvrienden ook zouden willen dat dit niet zo was, er zijn bepaalde onvermijdelijke waarheden die in het bedrijfsleven bestaan. Luister, ik heb er geen probleem mee om snelheid en invloed te creëren, maar hoe vloeiend de business vandaag de dag ook is, de meeste ‘snelkoppelingen naar succes’ die tegenwoordig op de markt worden gebracht, zijn vorm boven inhoud. Je ziet dat zakendoen veel lijkt op een algebraïsche formule, in die zin dat, hoewel er zeker formule-snelkoppelingen zijn die kunnen worden gebruikt om een vergelijking sneller op te lossen, het enige dat 11 van de 10 keer een onjuiste oplossing zal opleveren, is wanneer de volgorde van werking is scheef.

Voor degenen onder u die bekend zijn met mijn werk: u zult zien dat ik consequent heb benadrukt dat een voorkeur voor actie en tactische precisie essentieel is voor het bereiken van duurzaam succes. Ik ben echter ook duidelijk in mijn overtuiging dat misplaatste en slecht getimede/doordachte tactieken ook voor elk bedrijf enorme problemen kunnen veroorzaken. Het komt erop neer dat strategie ertoe doet, en dat de strategie als CEO uw verantwoordelijkheid is. De uitdagingen die gepaard gaan met het leiden van bedrijfsstrategie-initiatieven zijn niet eenvoudig, maar de last van leiderschap is dat ook niet. Als je de taak niet aankunt, verdien je de titel van CEO niet… het is hard maar waar.