Hoe graag sommigen dit ook niet willen horen, daar is een ‘ik’ in het team – we kunnen er simpelweg niet omheen dat teams uit individuen bestaan. Als je het individu verplettert karakter en de geest van degenen die uw team vormen, hoe kan uw team op zijn best functioneren? Het kan niet. De sterkste teams elimineren of neutraliseren individuele tendensen niet, maar spelen erop in. Het doel van een leider is niet om zichzelf te klonen, maar om individuen te benutten sterke punten voor het grotere goed van het team en voor het algehele voordeel van de organisatie. Dit kan het beste worden bereikt door individuele talenten te benutten; hen niet verstikken.
Het simpele feit is dat geen enkel team zijn winst kan maximaliseren potentieel door de sterke punten van individuele leden te negeren of te minimaliseren. Terwijl slimme leiders proberen de verwachtingen op één lijn te brengen en eenheid in visie te creëren, begrijpen ze dat dit niets te maken heeft met het eisen van conformiteit in gedachten of perspectief. In feite doen slimme leiders er alles aan om non-conformiteit in hun aanpak te stimuleren. Alleen door de grenzen van het ‘normale’ te verleggen kunnen organisaties verandering en innovatie stimuleren.
Als unieke perspectieven, filosofische verschillen, en afwijkende meningen worden gezien als een mogelijkheid in tegenstelling tot a tegenslag, groei en ontwikkeling zullen zeker volgen. Wat ik graag ‘positionele hiaten’ noem, kan het beste worden gedicht door naar alle partijen te luisteren, een gemeenschappelijke basis te vinden en het proces vervolgens te laten leiden door het principe van het goede doen. Wanneer een leider de vaardigheid ontwikkelt om negatieve conflicten om te zetten in creatieve spanning, hebben ze de geheime saus gevonden voor het ontwikkelen van goed presterende teams. Volwassen leiders zien individuele verschillen als brandstof voor ontwikkeling, niet als belemmeringen voor succes.
Het is absoluut mogelijk om zeer productieve relaties op te bouwen, zelfs met de meest vijandige individuen. Ongeacht de oorspronkelijke intentie, mening of positie van een persoon, de sleutel tot het dichten van een positionele kloof is eenvoudigweg een kwestie van het vinden van een gemeenschappelijke basis om een goede verstandhouding op te bouwen. Bovendien wordt het opbouwen van een goede verstandhouding gemakkelijk bereikt, ervan uitgaande dat uw motivatie hiervoor oprecht is. Ik heb altijd gemerkt dat er snel een goede verstandhouding ontstaat als je luistert, om mensen geeft en probeert mensen te helpen slagen. Daarentegen is het moeilijk om een goede verstandhouding op te bouwen als je gedreven wordt door een agenda die de andere partij ziet als een bedreiging voor hun succes of veiligheid.
Hoewel het opbouwen en onderhouden van een band met mensen met wie u het niet eens bent zeker een grotere uitdaging is, zijn veel van dezelfde regels die in mijn opmerkingen hierboven zijn uitgedrukt, nog steeds van toepassing. Ik heb gemerkt dat het omgaan met moeilijke mensen vaak simpelweg een intensere focus vereist op het begrijpen van de behoeften, wensen en verlangens van de andere partij. Als tegengestelde standpunten de tijd en energie waard zijn om te debatteren, dan zijn ze ook een legitieme poging waard om overeenstemming te bereiken over het perspectief en een oplossing voor het standpunt. Dit zal echter zelden gebeuren als de communicatielijnen niet open blijven. Openhartige, effectieve communicatie wordt het best onderhouden door wederzijds respect en verstandhouding.
Bij het proberen conflicten, misverstanden of positionele en/of filosofische hiaten op te lossen, is de eerste stap het identificeren en isoleren van de specifieke gebieden van verschil die de moeilijkheid veroorzaken. Het trieste feit is dat veel mensen in leiderschapsposities absolutisten zijn, in die zin dat ze de dingen alleen zien in termen van goed en kwaad. Denken in termen van “op mijn manier' heeft gelijk en daarom 'andere manieren‘het bij het verkeerde eind hebben’ is de basis voor het polariseren van elke relatie, wat er snel toe leidt dat discussies omslaan in machtsstrijd. Wanneer een situatie echter door de lens van verschil kan worden bekeken, en een standpunt eenvoudigweg een kwestie van mening is en niet een totalitaire feitelijke constatering, dan is samenwerking niet alleen mogelijk, maar ook waarschijnlijk. Door verschillen te identificeren en te begrijpen, kunnen mensen (ongeacht de titel) hun denken ontwikkelen via een rationele en beredeneerde dialoog. Als de volgende perspectieven in gedachten worden gehouden, zullen ze helpen bij het identificeren en overbruggen van positionele hiaten:
- Luisteren leidt tot begrip.
- Respect zorgt ervoor dat verschillen het denken kunnen doen evolueren en nieuw gedrag kunnen creëren.
- Door iemand te accepteren waar hij of zij is, ontstaat er een vertrouwensband.
- Vertrouwen leidt tot de bereidheid om open te staan voor:
- nieuwe kansen;
- nieuwe samenwerkingen;
- nieuwe strategieën;
- nieuwe ideeën, en;
- nieuwe houdingen.
De sleutel tot het maximaliseren van de individuele talenten binnen een team is om te focussen op de gedeelde visie in plaats van op individuele verschillen. Door de volgende principes aan te houden kunnen de meeste individuele uitgangspunten worden gebruikt als springplank voor groei en innovatie in plaats van als barrière:
- Wees consistent: Als het uw wens is om misverstanden tot een minimum te beperken, dan raad ik u aan mensen niet langer in verwarring te brengen. Zeg wat u meent, meen wat u zegt en kom uw afspraken na. De meeste mensen hoeven het niet altijd met je eens te zijn, maar ze moeten je wel 100% van de tijd vertrouwen. Er kan geen vertrouwen bestaan als leiders wispelturig, inconsistent of besluiteloos zijn, of blijk geven van een gebrek aan karakter. Laat u nooit misleiden door consensus die u ertoe aanzet uw waarden in gevaar te brengen; laat u eerder leiden door het juiste te doen. Weet ten slotte dat niemand universeel gelijk heeft of universeel geliefd is, en heb daar vrede mee.
- De belangrijkheidsfactor: Niet elk verschil hoeft opgelost te worden. In feite vereisen de meeste verschillen geen tussenkomst, omdat ze feitelijk bijdragen aan een dynamische, creatieve, innovatieve cultuur. Onthoud dat het niet belangrijk is om gelijk te hebben, en nog belangrijker: dat Jij Het hoeft niet goed te zijn om de juiste dingen te bereiken. Kies je strijd en vermijd conflicten omwille van de conflicten. Als het probleem echter belangrijk genoeg is om een conflict te veroorzaken, dan is het zeker ook belangrijk genoeg om op te lossen. Als het probleem, de omstandigheid of de situatie belangrijk genoeg is en er genoeg op het spel staat, zullen mensen doen wat nodig is om communicatielijnen te openen en positionele hiaten te dichten.
- Maak van respect een prioriteit: Onenigheid en gebrek aan respect zijn twee verschillende dingen, of dat zouden ze tenminste moeten zijn. Ongeacht of de perspectieven en meningen al dan niet verschillen, een positie van respect moet worden aangehouden en gehandhaafd. Respect vormt de kern van het opbouwen van betekenisvolle relaties. Het is de basis die hoogwaardige teams, partnerschappen, superieure en ondergeschikte relaties en peer-to-peer-relaties ondersteunt. Het respecteren van het recht om te verschillen terwijl je productief bent, is een concept dat alle succesvolle managers en ondernemers beheersen.
- Definieer aanvaardbaar gedrag: Je weet wat ze zeggen over aannemen… Alleen al het hebben van een definitie van wat acceptabel gedrag inhoudt, is een positieve stap in het vermijden van onnodige conflicten. Het creëren van een raamwerk voor besluitvorming, het gebruik van een gepubliceerde delegatie van autoriteitsverklaringen, het aanmoedigen van gezonde zakelijke praktijken op het gebied van samenwerking, teambuilding, leiderschapsontwikkeling en talentmanagement zullen allemaal helpen conflicten te voorkomen.
- Raak het conflict frontaal aan: Je kunt problemen alleen oplossen door hier proactief naar te streven. Hoewel je conflicten niet altijd kunt voorkomen, is het mijn ervaring dat het geheim van conflictoplossing in feite conflictpreventie is, waar mogelijk. Door daadwerkelijk gebieden van potentiële conflicten op te sporen en proactief op een goed beredeneerde en beslissende manier in te grijpen, voorkom je waarschijnlijk dat bepaalde conflicten ooit zullen ontstaan. Als er toch een conflict ontstaat, kunt u de ernst ervan waarschijnlijk minimaliseren door er snel mee om te gaan.
- De WIIFM-factor begrijpen: Het begrijpen van de WIIFM-positie (What's In It For Me) van de ander is van cruciaal belang. Het is absoluut essentieel om de motivaties van anderen te begrijpen voordat u uw mening gaat geven. De manier om conflicten te vermijden is door de mensen om u heen te helpen hun doelstellingen te bereiken. Als u conflicten benadert vanuit het perspectief van het ondernemen van de actie die anderen zal helpen hun doelen het beste te bereiken, zult u merken dat er weinig obstakels in de weg staan bij het oplossen van conflicten.
- Bekijk conflicten als kansen: Verborgen in vrijwel elk conflict schuilt het potentieel voor een geweldige onderwijs-/leermogelijkheid. Waar er onenigheid is, is er een inherent potentieel voor groei en ontwikkeling. Als u een CEO bent die conflicten niet gebruikt voor teambuilding en leiderschapsontwikkelingsproces waarvoor je een geweldige kans mist.
- Duidelijkheid van doel: Iedereen die voor mij werkt, weet dat ik om hen als individu geef. Ze zijn belangrijk voor mij. Ze weten dat ik mijn uiterste best zal doen om met hen samen te werken, zolang één ding centraal blijft staan: het welzijn van de organisatie. Zolang de kwesties waaraan wordt gewerkt ons in de richting van onze visie leiden, weten ze dat ze mijn aandacht zullen hebben, ongeacht positionele hiaten of persoonlijke meningsverschillen. Op dezelfde manier, als dingen ontaarden in het plaatsen van trots of ego boven andere teamleden of de organisatie als geheel, weten ze dat ik geen enkele tolerantie zal hebben.
Het komt erop neer dat mensen er toe doen, en dat organisaties zonder mensen niet bestaan. Het is belangrijk om te onthouden dat een manager bestaat als het bedrijf dat zegt, maar dat die manager pas echt een leider wordt als zijn team dat zegt. Als leider heb je slechts twee keuzes als het om je mensen gaat: hen dienen en voor ze zorgen. Soms betekent dit dat je door uitdagende scenario's en situaties moet werken. Als u als leider deze taak niet aankunt, moet u uw beslissing om leiding te geven heroverwegen.
Deel uw gedachten en observaties in de opmerkingen hieronder.
