Niet alle bedrijfsstrategieën vereisen dezelfde mate van verandering om als succesvol te worden beschouwd. Velen zijn eenvoudigweg een voortzetting van een reeds vastgesteld pad en bestemming. Anderen signaleren de verandering in bepaalde onderdelen van het bedrijf, maar deze veranderingen vormen geen significante afwijking van de status quo. Sommige strategieën vereisen echter transformationele verandering. Deze strategieën zijn meestal nodig wanneer bedrijven in grote problemen verkeren of significante en nieuwe marktkansen nastreven.
Alle strategieën vereisen de steun en actieve betrokkenheid van de senior leiders, maar transformationele strategieën leggen de lat hoger voor het leiderschap dat nodig is om te slagen.
De afgelopen jaren hebben we met tientallen van zulke leiders samengewerkt die transformationele strategieën hebben nagestreefd en met succes uitgevoerd. Hoe deden ze het? Wat hebben zij gedaan om te slagen terwijl zoveel anderen hebben gefaald? Wat was hun mindset, hoe dachten ze over het uitvoeren van de transformationele strategie en welke acties ondernamen ze om succes te garanderen?
Hier is enig inzicht dat is verkregen door hiermee te werken CEO's en leiders van businessunits.
Transformationele leiderschapsstrategie en beste (volgende) praktijken
- Deze leiders beschouwden strategierealisatie als hun taak. Op het eerste gezicht klinkt dit als niets nieuws. De meeste CEO's weten dat strategie deel uitmaakt van hun werk. Maar we hebben het niet alleen over het betrokken zijn bij het ontwikkelen van een strategie en het vervolgens delegeren van de implementatie ervan. We hebben het over het leiden van het begin tot het einde van het strategierealisatieproces. Deze leiders zijn actief betrokken bij strategieontwikkeling, strategieverduidelijking, implementatieplanning, het op één lijn brengen van mensen en organisaties, het koppelen van strategie aan de bedrijfsvoering, het koppelen van beloningen aan resultaten, het monitoren door middel van regelmatige strategiebeoordelingen en het zichtbaar sponsoren van veranderingen. De CEO's die succesvol leiding geven, zien het als hun taak om actief leiding te geven tijdens elke stap van de strategierealisatie, dag na dag, maand na maand en jaar na jaar. Ze zien het niet als iets dat één keer per jaar plaatsvindt, maar als een dagelijkse verantwoordelijkheid om leiding te geven aan de uitvoering van hun strategie.
- Ze weten hoe en wanneer ze de leiderschapsversneller moeten indrukken. Ze begrijpen dat de hoeveelheid leiderschapsenergie die nodig is om een incrementele veranderingsstrategie uit te voeren substantieel minder is dan de hoeveelheid leiderschapsenergie die nodig is om een transformatie-veranderingsstrategie uit te voeren. Ze pushen de leiderschapsversneller zodat zij en hun senior teams de juiste hoeveelheid tijd en energie besteden aan het leiden van de uitvoering van hun strategieën en grote veranderingsinitiatieven, op basis van hun inzicht in de mate van verandering die nodig is om succesvol te zijn.
- Deze leiders hadden een scherp inzicht in organisatorische en persoonlijke veranderingen. Ze begrijpen niet alleen de dynamiek van verandering, ze begrijpen ook hoe de verandering invloed zal hebben op elk van de belangrijkste belanghebbenden (klanten, aandeelhouders, management, werknemers, leveranciers, BOD). Ze zorgen ervoor dat deze gevolgen gedurende het hele proces door elke stakeholdergroep worden begrepen en beheerd.
- Effectieve leiders blijven op koers. Ze zijn onverschrokken in hun focus en toewijding aan hun strategische doelstellingen, zelfs als ze te maken krijgen met felle tegenstand, vaak van leden van hun eigen raden van bestuur en managementteams. Ze laten door hun woorden en daden consequent zien dat ze toegewijd zijn aan het uitvoeren van hun strategie en het bereiken van de verwachte baanbrekende resultaten.
- Transformationele leiders hechten veel waarde aan het begeleiden van mensen tijdens de transitie. Ze weten hoe ze een overtuigend pleidooi voor verandering kunnen maken om een gevoel van urgentie te creëren en hoe ze een overtuigende visie kunnen schetsen voor de doelstellingen van hun organisatie. toekomst. Dat weten ze communicatie is veel meer dan een e-mail sturen of een video maken. Ze zijn actief en persoonlijk betrokken bij het betrekken van belanghebbenden bij verschillende en boeiende vormen van communicatie om ervoor te zorgen dat ze betrokken zijn bij de strategie. Ze zijn bedreven in het overtuigen van mensen waarom de strategie noodzakelijk is, in het uitleggen wat de strategie is en wat deze zal bereiken, en waarom het hen iets zou kunnen schelen. Het is duidelijk dat alle belanghebbenden de strategie en hun rol bij het bereiken van resultaten moeten begrijpen.
- Deze leiders hebben hun directe ondergeschikten de opdracht gegeven en verantwoordelijk gehouden voor het vervullen van specifieke rollen bij de realisatie van de strategie. Ze aarzelen niet om dit te ondersteunen met zowel positieve als negatieve bekrachtiging en staan erop dat hun directe ondergeschikten hetzelfde doen met hun directe ondergeschikten, en dit horizontaal en verticaal door de hele organisatie heen laten lopen. Bij het maken van deze opdrachten doen ze ook investeringen om andere leiders voor te bereiden en te ontwikkelen voor de hun toegewezen rollen. Ze zijn bereid moeilijke beslissingen te nemen, terwijl dat niet het geval is, als sommige leiders de besnoeiing niet kunnen doorstaan. Ze investeren in het voorbereiden van mensen op verandering, moedigen nieuw denken aan en vereisen dat mensen gedrag en resultaten begrijpen die worden verwacht, gemeten en beloond.
- Ze stonden erop om al vroeg in het strategierealisatieproces prioriteit te geven aan het opbouwen van strategische paraatheid binnen hun organisaties. Initiatieven om leiders te ontwikkelen die de strategie begrijpen en kunnen uitvoeren, initiatieven om talent en noodzakelijke capaciteiten te ontwikkelen en/of te verwerven, initiatieven om de toekomstige organisatiestructuur te ontwerpen en initiatieven om de toekomstige cultuur vorm te geven, hebben hoge prioriteit en zijn gepland voor vroegtijdige implementatie in het algemene strategische initiatief. portefeuille.
- De leiders begrepen de moeilijkheid van het overwinnen van de traagheid die met de status quo gepaard gaat. Al vroeg in het strategierealisatietraject ondernamen ze actie om de inertie te overwinnen door een structurele verandering in hun organisaties door te voeren. Ze maakten gebruik van organisatieanalyse- en ontwerptechnieken om de reikwijdte van de controle te vergroten, in lijn te komen met hun strategie, beter talent naar sleutelposities te verplaatsen en de bureaucratie en de kosten terug te dringen. Het doorvoeren van structurele veranderingen schudde de organisatie wakker, bracht nieuwe managers naar posities die beter bereid waren leiding te geven, en creëerde een eerste momentum richting een nieuwe toekomst. Bovendien was een bijkomend voordeel dat een deel van de kostenbesparingen als gevolg van de grotere reikwijdte van de controle en de verminderde bureaucratie werden gebruikt om de uitvoering van de strategie te helpen financieren.
- Deze leiders hebben in hun plannen een proces ingebouwd om snelle overwinningen te identificeren en te implementeren. Ze concentreerden zich op het doorvoeren van wijzigingen die binnen 90 dagen konden worden geïmplementeerd, wat resulteerde in meetbare verbeteringen op het gebied van kosten, kwaliteit, service of snelheid. Het maken van deze ‘quick win’-veranderingen bleef het momentum voor de strategie vergroten, het vertrouwen in de organisatie vergroten dat verandering mogelijk is, en leidde tot extra voordelen die konden worden benut en middelen die opnieuw werden toegewezen aan de realisatie van de strategie.
- Deze leiders begrijpen de werkelijke kosten van de uitvoering en hebben de benodigde middelen toegewezen en beschermd. Ze wijzen de beste, meest getalenteerde mensen binnen de organisatie toe om met hun leiders samen te werken om de realisatie van de strategie te coördineren, te integreren en te faciliteren, en wijden hen fulltime aan deze taak. Ze trapten niet in de valkuil om uitvoeringsverantwoordelijkheden toe te wijzen als een ‘nachtbaan’ die een lagere prioriteit heeft dan het dagelijks beheer. Zij verdelen financieel middelen en beschermen de budgetten die nodig zijn voor de uitvoering, en zij behandelen dit als een investering met een verwacht rendement, en niet als een kostenpost.
- Leiders die hierin slaagden, toonden het vermogen om tijdige en moeilijke beslissingen te nemen op basis van feitelijke informatie. Ze zorgen ervoor dat er een duidelijk governanceproces wordt gehanteerd dat wordt ondersteund door regelmatige en waarheidsgetrouwe rapportage over de status van de uitvoering van hun strategie. Ze zijn heel duidelijk over de verantwoordelijkheid van de leiders die betrokken zijn bij het bestuur van de strategierealisatie om snelle en vaak moeilijke beslissingen te nemen om veranderingen te bewerkstelligen, barrières voor de uitvoering weg te nemen en de verwachte resultaten van de strategie te bereiken. Hoewel ze samenwerken in hun besluitvormingsstijl, zijn ze er ook duidelijk van dat zij de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor beslissingen bezitten en volledige steun voor die beslissingen verwachten, zelfs van afwijkende leidinggevenden.
- Sterke leiders staan open voor feedback. Ze toonden de bereidheid om hun eigen gedachten en gedrag te veranderen, wat op zichzelf een barrière kan vormen voor een succesvolle realisatie van de strategie. Vanwege hun toewijding aan het uitvoeren van hun strategie om baanbrekende resultaten te realiseren, begrijpen ze hoe belangrijk het is om feedback te ontvangen en ernaar te handelen over de manier waarop ze leiding geven (of niet). Ze leren voortdurend en scherpen voortdurend hun leiderschapsvaardigheden aan, evenals die van anderen. Ze leiden niet alleen met hun intellect, maar ook met hun hart.
Hoe u een transformationele verandering kunt leiden
Zoals u kunt zien, legt het realiseren van baanbrekende prestaties uit een transformationele strategie de lat hoger voor de leiders die deze strategie moeten aansturen. Dit soort leiderschap moet aanwezig zijn in de top van de organisatie. Dat is absoluut noodzakelijk, maar op zichzelf helaas onvoldoende. Dit merk van leiderschap moet worden opgebouwd en ontwikkeld om een kritische massa van mensen te creëren die als team kunnen werken om succesvolle strategierealisatie te stimuleren. Investeren in de ontwikkeling van een geselecteerd team van leidinggevenden, managers en andere informele leiders om de transformationele strategie te helpen leiden en beheren, is een van onze ‘next practices’ voor succesvolle strategierealisatie.
