Denk aan wat dan ook best presterende CEO en je zult merken dat ze voor de één een griezelig vermogen bezitten om zich te concentreren op de hoogste en beste gebruiksactiviteiten. Hoewel de meeste leidinggevenden die het C-suite-niveau hebben bereikt het belang van opschaling via delegatie begrijpen, worstelen veel te veel CEO's met de effectieve implementatie van het concept. Tot op de dag van vandaag ben ik verbaasd hoeveel CEO's nog steeds taken, rollen, projecten en verantwoordelijkheden bezitten die aan anderen zouden moeten worden gedelegeerd. Daarom deel ik in de post van vandaag een paar tips om te beslissen welke taken, en op wie, de kunst van het delegeren van toepassing zou moeten zijn...
Als een CEO Het is van cruciaal belang dat u een scherp inzicht krijgt in uw waarde voor de onderneming en dat u zich verder bewust wordt van de activiteiten die deze waarde verwateren. Het aantal activiteiten dat een CEO op zich neemt, kan zeker variëren, afhankelijk van de vaardigheden, het stadium van volwassenheid van het bedrijf en het talentniveau van de rest van het managementteam. Dat gezegd hebbende, kunnen we toch veilig spreken van CEO's die een manier vinden om het grootste deel van hun inspanningen te concentreren op het bedrijf versus in het bedrijf zal de CEO's zijn die het hoogste en meest duurzame succesniveau bereiken.
De tijd van iedereen is waardevol, en alle tijd moet gewaardeerd worden. Dat gezegd hebbende, een van de eerste dingen die u als CEO moet begrijpen, is wat uw tijd waard is in vergelijking met die van anderen in de organisatie. Er is een eenvoudige snelkoppeling waarmee u snel een uurtarief kunt extrapoleren van een totaal jaarlijks tarief een vergoeding figuur die ik nuttig vind voor snelle vergelijkingsdoeleinden. De berekening werkt als volgt: als u $750.000 per jaar verdient, verwijdert u gewoon de laatste drie nullen van uw jaarlijkse compensatiecijfer en deelt u 750 door twee. Deze berekening levert u een uurtarief op, gebaseerd op een werkweek van 40 uur en een jaar van 50 weken. In dit voorbeeld is het uurtarief van een CEO die $750k verdient $375 dollar per uur. Dus als u dezelfde berekening uitvoert op een werknemer van $100k, vindt u een verschil van $325 dollar per uur tussen uw uurtarief en dat van hen. Daarom bieden alle items die geen werk van $375 dollar per uur vertegenwoordigen en die kunnen worden overgedragen aan iemand met een lager uurtarief, positieve arbitrage, zowel in termen van kostenbesparingen als in de tijd die wordt teruggewonnen voor activiteiten met een hoger en beter gebruik.
Een andere eenvoudige vuistregel waarmee u de hierboven genoemde vergelijking kunt maximaliseren, is door gebruik te maken van het laagst mogelijke talentniveau, terwijl u toch een acceptabel uitvoeringsniveau garandeert. In plaats van bijvoorbeeld gebruik te maken van het $100K-talent in het bovenstaande voorbeeld, vergroot u, als u verder gaat naar bijvoorbeeld een $30k-persoon, de hefboomfactor van uw organisatie met bijna nog eens 30%. De meest productieve, goed presterende organisaties hebben het vermogen om tamelijk complexe oplossingen te leveren en moeilijke taken op de laagste niveaus binnen hun organisatie uit te voeren.
Nu we de economische argumenten hebben gemaakt voor wat, en aan wie, je moet inzetten, laten we bespreken wat wel en niet de aandacht van een CEO verdient, op basis van de niet-financiële analyse. In Stephen Coveys “De 7 eigenschappen van zeer effectieve mensen” hij bracht een eenvoudig besluitvormingskader naar voren dat helpt onderscheid te maken tussen de activiteiten die werkelijk prioriteiten zijn, en de activiteiten die alleen maar prioriteiten lijken te zijn. De fundamentele menselijke natuur is zodanig dat ieder individu gelooft dat zijn/haar problemen en uitdagingen werkelijk belangrijk zijn, en daarom een noodsituatie van uw kant zouden moeten vormen. Jouw taak als CEO is om snel onderscheid te kunnen maken tussen de werkelijke noodsituatie en de waargenomen noodsituatie.
Begrip hoe je effectief kunt delegeren aan anderen op een manier die hen voorbereidt op succes en niet op falen, is een ander belangrijk onderdeel van de vergelijking. Het is van cruciaal belang om te begrijpen dat ongepaste delegatie er niet alleen toe leidt dat de taak niet wordt uitgevoerd, maar in de meeste gevallen ook dat de taak in slechtere staat op uw bureau belandt dan toen deze werd achtergelaten. Zie je, als je het gezag behoudt maar de verantwoordelijkheid delegeert, schakel je feitelijk iemand uit om effectief te zijn. Als je zowel autoriteit als verantwoordelijkheid weggeeft die je niet hebt gedelegeerd, heb je afstand gedaan. Als je zowel de autoriteit als de verantwoordelijkheid voor iets behoudt, maar de taak delegeert, dan delegeer je niet. Slimme leiders versterken anderen door de autoriteit te delegeren, maar tegelijkertijd de verantwoordelijkheid te dragen. Ik stel voor dat u deze paragraaf minstens drie keer leest en vervolgens uw delegatiestijl onderzoekt om te zien of u effectief bent in uw inspanningen.
De moraal van het verhaal is deze: een gebrek aan delegatie creëert operationele knelpunten, delegatie, verward met afstand doen, creëert chaos in de organisatie, en effectieve delegatie van autoriteit versus taken creëert persoonlijke en operationele uitmuntendheid. Focus op het zo competent en productief mogelijk maken van de lagere echelons, waarbij alle beslissingen naar het laagste niveau in de organisatie worden gebracht zonder dat het leveringsrisico onaanvaardbaar toeneemt. De hierboven genoemde tips zullen u helpen een formidabele organisatie op te bouwen, uw tijd beter te gebruiken en operationele prestatieverbeteringen in de hele onderneming te garanderen.
Gedachten?
Deze website maakt gebruik van cookies.
