Je kwam met een geweldig idee. Jouw enige focus was om het werkelijkheid te maken. Jij bent het bedrijf begonnen. Je hebt financiering. Misschien bent u nu op zoek naar Serie B- of C-financiering. Misschien bereidt u zich voor op de beursintroductie. Gefeliciteerd! U bent klaar om te schalen of openbaar te worden. Je bent zo ver gekomen. Wat kan er fout gaan? Hier zijn 10 waarschuwingssignalen dat u niet van oprichter naar leider gaat.
Iedere oprichter bereikt dit keerpunt. Sommigen maken de bocht. Anderen doen niet. Het missen van de afslag of het te laat komen kan ertoe leiden dat een bedrijf stagneert of implodeert, of kan de dood van het idee betekenen; of erger nog, het idee komt van iemand anders om zonder jou op de markt te brengen.
Wat is de differentiator? De winnaars maken de overstap van Founder naar Leader. Degenen die niet de barrière voor groei kunnen of willen worden succes. Ze zijn misschien niet de eersten die gaan; maar uiteindelijk, en in veel gevallen als het te laat is, zal de oprichter die de draai niet heeft gemaakt, worden verwijderd door de investeerders of door het bestuur van hun nieuwe beursgenoteerde bedrijf.
Hoe voorkom je dit lot? Maak de bocht. Toen u begon, concentreerde u zich terecht op het ontwikkelen van uw unieke nieuwe product, dienst of oplossing. Op een gegeven moment moeten oprichters hun koers veranderen focus van het idee werkelijkheid maken tot het bouwen van een team en vervolgens een organisatie die het idee werkelijkheid gaat maken. De mentaliteit en vaardigheden voor dit laatste zijn enorm verschillend van die welke jouw creatieve expressie mogelijk maakten.
Er zijn waarschuwingssignalen dat u vastzit in de oprichtersmodus en niet de overstap naar leiderschap maakt. Een van deze kan dingen vrij gemakkelijk laten ontsporen. En meestal, als een van deze symptomen aanwezig is, is een ander dat ook. Hier zijn tien signalen dat u de afslag niet maakt.
- Je houdt je te stevig vast. Toen je begon, moest je alles doen. Jij was het alleen. In de beginperiode, toen je de ene persoon en vervolgens de andere begon toe te voegen, liepen alle beslissingen nog steeds via jou. Wanneer u eraan werkt om het punt te bereiken waarop u kunt opschalen of naar de beurs kunt gaan, wordt te strak vasthouden een ernstig risico voor de onderneming. Succes hangt af van uw vermogen om niet alleen verantwoordelijkheid te delegeren; Je moet bevoegdheden delegeren. Er zijn dingen die alleen de CEO kan doen. Als je nog steeds tijd besteedt aan het werk van anderen, kun je niet doen wat alleen jij kunt doen. Laat gaan. Het komt in orde.
- Je houdt dingen in je hoofd. Dit gedrag houdt verband met het eerste teken. Het is echter iets anders. U kunt besluiten een aantal taken te delegeren beslissingen en taken, maar je houdt de belangrijke dingen voor jezelf. Als mensen nog steeds naar je toe moeten komen voor instructies over hoe je iets moet doen, is dat een teken dat je een duidelijk omschreven proces nodig hebt, zodat iedereen die is aangewezen om een taak uit te voeren, die taak kan uitvoeren. Om te kunnen schalen heb je een draaiboek nodig, zodat iedereen duidelijkheid heeft over de processen en systemen die dingen gedaan krijgen. Huur iemand in om je te interviewen over hoe je alles doet. Laat ze het allemaal opschrijven. Haal het er allemaal uit.
- Je brengt te veel tijd door in het onkruid. Waarschijnlijk vind je het leuk om problemen op te lossen. Zo kwam je in eerste instantie op je coole idee. Je houdt van de details. Je kunt verdwalen bij het onderzoeken van de problemen en het vinden van oplossingen. Dat is oké als jij alleen bent. Maar jij bent het niet alleen. Uw team en uw organisatie willen dat u de dingen doet die alleen u kunt doen. Ga uit het onkruid. Dat is nu de taak van iemand anders.
- Je huurt fans in. Je bent enthousiast over je idee. Het echt maken ervan drijft je. Jouw enthousiasme werkt aanstekelijk. Dat is een tweesnijdend zwaard. Je wilt mensen binnenhalen die jouw enthousiasme delen; en dat kan niet de voornaamste reden zijn dat u ze inhuurt. Ze moeten iets op tafel brengen, naast de gretigheid om je te vertellen hoe slim je bent en hoe cool je idee is. Ze moeten het vermogen en de vrijheid hebben om hun ervaring en expertise in te zetten om een leemte in uw capaciteit op te vullen en een belangrijke functie op zich te nemen namens het bedrijf. Huur leiders in, geen fans.
- Je bouwt geen team. Dit waarschuwingssignaal houdt verband met de eerste drie, in die zin dat als u zich schuldig maakt aan een van deze signalen, u zich waarschijnlijk ook schuldig maakt aan dit waarschuwingssignaal. Wanneer u de wending maakt, accepteert u dat het uw taak is om een sterk team op te bouwen en te behouden, met de afstemming en het vermogen om elkaar en al uw mensen te betrekken om het idee werkelijkheid te maken. Het opbouwen en onderhouden van een team is vrijwel een fulltimebaan. Delegeer de rest. Zorg voor je team.
Op een gegeven moment moet elke oprichter overwegen om niet alleen een team onder hem in het organigram toe te voegen, maar ook een team naast hem of boven hem. Als oprichter bent u er waarschijnlijk aan gewend geraakt en vindt u het leuk om de stem van autoriteit te zijn. Het maken van de omslag houdt in dat u onderkent dat u andere mensen nodig heeft om u te helpen de visie te verwezenlijken en dat u de betrokkenheid waardeert van mensen die u kunnen adviseren en uitdagen op een manier die uw team en medewerkers niet kunnen.
- Je luistert niet. Jouw nieuwsgierigheid heeft je hier gebracht. Als je, naarmate het tempo versnelt, het werk complexer wordt en het stressniveau stijgt, minder nieuwsgierig wordt, zit je vast en ben je waarschijnlijk op weg naar mislukking. Zolang je nieuwsgierig blijft, is de toekomst van jou. Uw nieuwsgierigheid stelt u in staat nieuwe kansen te herkennen of in te zien dat het idee dat het bedrijf heeft opgericht mogelijk niet langer levensvatbaar is en moet worden aangepast of afgeschaft. Wanneer u uw team, uw medewerkers of uw klanten betrekt, volgt u deze regel: ‘Gebruik onderzoek vóór belangenbehartiging.’ Als je een standpunt bepleit, stemt iedereen die luistert in zijn hoofd. Ze zijn het ermee eens of oneens. Als ze een werknemer zijn, zullen ze je waarschijnlijk niet vertellen dat ze het er niet mee eens zijn. Als ze klant zijn, kan het zijn dat ze besluiten om te kopen of te passen voordat jij dat wilt. Als je ernaar vraagt, valt er niets te stemmen. Onderzoek verdiept het gesprek en brengt jou en de ander voorbij het debat en in een echte dialoog. Dat is waar de mogelijkheden ontstaan. Wees opzettelijk nieuwsgierig.
- Je richt je niet op de klant. Het zevende waarschuwingssignaal houdt rechtstreeks verband met het zesde. Jouw idee lost een probleem op. Als je denkt dat het kennen van het probleem en het bedenken van een oplossing voldoende is, stevent je af op problemen. Jouw klanten komen altijd met een verbetering, iteratie of compleet andere toepassing. Hoe eerder je inspeelt op de behoefte van de klant, hoe beter voor jou en je bedrijf.
- Je bouwt standaard een cultuur op en niet door ontwerp. Je denkt misschien dat het hebben van een HR/People-strategie iets voor later is. Je zou het mis hebben. Er moet vanaf het begin een absolute focus zijn op HR en mensen. Naarmate startups groeien, bouwen leiders een HR/People-strategie op die gebaseerd is op en afgestemd is op de algemene bedrijfsstrategie. Dit is moeilijker dan u denkt, omdat het discipline van uw kant vereist om tijd vrij te maken om bewust om te gaan met de cultuur die u wilt opschalen en om beleid en procedures in te voeren die die duurzame organisatie creëren. Goed bestuur begint op de eerste dag. U krijgt misschien veel tegenslag van uw oprichtende werknemers, maar uw nieuwe werknemers zijn op zoek naar stabiliteit. Het kan zijn dat u heen en weer wordt geslingerd tussen deze tegenstrijdige eisen. De oprichters zijn van mening dat een HR/People-strategie met handleidingen, beleid en procedures tijdverspilling is. Hun organisatiecultuur ontstaat standaard. Leiders weten dat het opbouwen van een cultuur door ontwerp van cruciaal belang is voor zakelijk succes.
- Je vermijdt lastige telefoontjes. Hier is een voorbeeld. Misschien is uw CFO een familievriend. Naarmate uw bedrijf volwassener wordt, beschikt die persoon mogelijk niet over de benodigde vaardigheden om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen. Je hebt een enorme loyaliteit jegens je vriend. Je wilt ze geen pijn doen. Je wilt ook geen echt moeilijk gesprek voeren. Oprichters die te loyaal zijn aan hun eerste aanwervingen slagen er vaak niet in de juiste cultuur op te bouwen voor het bedrijf terwijl het naar de volgende versnelling schakelt. De overstap maken van de oprichter naar de leider betekent moeilijke beslissingen nemen. Het kan betekenen dat u een medewerker van de oprichter moet loslaten, inclusief eventuele vrienden en fans die niet de transitie kunnen maken die u nodig heeft. Leiderschap is soms ongemakkelijk. Dat is een deel van het werk.
- Je beheert je energie niet goed. Een bedrijf oprichten is een haast; je wordt een groot deel van de tijd voortgestuwd door adrenaline. Er is de opwinding die gepaard gaat met de mogelijkheden die je genereert, de intense druk en de bijbehorende angst om op elk moment te falen. Deze ervaring kan verslavend zijn. We hebben oprichters en de mensen die zich aangetrokken voelden tot het jonge bedrijf crises zien creëren die niet hoefden te gebeuren om die haast weer te voelen. Naarmate uw bedrijf overgaat naar een volwassener bedrijf, moet u zich ervan bewust zijn dat u de haast zult missen.
Oprichters zijn doorgaans enorm gepassioneerd. Je zit altijd in de mix. En je opereert in een vissenkom. Alles wat u zegt en doet, wordt geobserveerd en genoteerd. Hoe u zich laat zien, kan uw medewerkers energie geven of demotiveren. Jouw gedrag en praktijken zijn het voorbeeld van wat acceptabel is, en zullen navolging krijgen tot het punt dat ze de cultuur van de organisatie bepalen. Wanneer je dit herkent en accepteert, doe je de moeite om energiek te blijven, goed en met intentie te verschijnen. Als u moe, overwerkt of gehaast bent, maakt u fouten en de kracht van uw positie versterkt de negatieve impact van die fouten. Wanneer het tegenovergestelde waar is, kun je de algehele positieve impact die je hebt op een bedrijf vertienvoudigen. U moet zich concentreren op het beheren van uw energie, omdat er zoveel beslag op uw tijd wordt gelegd, dat u niet aan alle taken kunt voldoen. Als u het probeert, begint u waarschuwingsbord #1 te zien. Effectief tijdmanagement begint met goed energiemanagement.
Dit zijn de tien waarschuwingssignalen dat u de overstap van oprichter naar leider niet maakt. Wil je de bocht maken? Hier zijn drie signalen dat u de omslag maakt en omarmt als leider en niet alleen als oprichter.
- Je creëert een overtuigende visie op de toekomst. Je vertelt het verhaal van waar het bedrijf naartoe gaat en waarom het daar naartoe gaat. U bent duidelijk over de resultaten en hoe u succes onderweg en aan het eind kunt meten.
- Je brengt denken en handelen op één lijn. Mensen kennen de strategie en zijn van plan om de visie te realiseren. Iedereen kent zijn rol en verantwoordelijkheid. Acties worden gecoördineerd en mensen weten wie wat doet, en tegen wanneer. Je stelt een gemeenschappelijke taal- en procestoolkit samen met leiders op elk niveau om consistentie in de uitvoering te garanderen.
- Je wordt een leider op elk niveau (inclusief jezelf). Naarmate je schaalt, heb je overal leiders nodig die wendbaar en aanpasbaar zijn. Naast het stimuleren van bedrijfsresultaten, maak je tijd om ervoor te zorgen dat elk team en elk individu zijn eigen werk op het gebied van persoonlijke en professionele ontwikkeling doet.
Als u de oprichter of CEO bent, is er niemand anders op uw niveau in de organisatie. Je hebt geen leeftijdsgenoten. Iedereen rapporteert aan jou en kijkt naar jou voor antwoorden. De druk waarmee u wordt geconfronteerd, is intens en zeer reëel. We weten dat. En toch moet je ook zelf blijven groeien. Om de top van zijn kunnen te bereiken en te blijven, blijft elke topsporter oefenen, zijn vaardigheden scherp houden en zijn vermogen om te winnen vergroten. De allerbesten vertrouwen op een coach of coaches die hen helpen bij hun voortdurende ontwikkeling. De beste leiders beschouwen voortdurende coaching als noodzakelijk en essentieel voor hun succes en beschouwen hun executive coach als een vertrouwde adviseur wiens enige agenda het helpen van de oprichter/CEO is om te slagen.
Overal om u heen zijn tekenen te zien hoe goed u de draai maakt en overstapt van oprichter naar leider. De bocht maken betekent loslaten. Het maken van de wending betekent dat u het werk doet om uw leiderschapscapaciteiten te vergroten. Leiderschap brengt onzekerheid met zich mee. Je zult niet alles weten. Leiderschap is rommeliger dan de oprichter zijn. Het is misschien niet zo leuk voor jou. En het is waarvoor u zich heeft aangemeld. Maak de bocht.
