Ik moet nog een CEO ontmoeten die op een gegeven moment niet gefrustreerd is door zijn bestuur – dat hoort bij het gebied. Dat gezegd hebbende, het zou de uitzondering moeten zijn en niet de regel. Uiteindelijk verdienen CEO's de bestuursrelaties die zij ontwikkelen.
Wat voor mij interessant is, is dat van alle kiesdistricten waarmee CEO's te maken krijgen, de relatie met een raad van bestuur een van de gemakkelijkst te beheren en meest waardevolle is. Waarom verpesten zoveel CEO's het als het gaat om het besturen van hun bestuur? Vanuit mijn perspectief doen CEO's die falen in hun pogingen om zich aan te sluiten bij het bestuur dit meestal omdat ze arrogant of naief. Het vreemde is, of, door arrogantie of onwetendheid, de resultaten zijn vaak hetzelfde. Deze misleide CEO's negeren het bestuur vaak gewoon alsof ze niet eens bestaan, totdat ze zien dat er een bestuursvergadering gepland staat, of een boos telefoontje of e-mail ontvangen.
De simpele waarheid is dat slimme CEO's hun bestuur als een strategische troef zien en niet als een verplichting die moet worden vermeden. De volgende 10 tips zullen u helpen vaardig te worden in het beheren van bestuursrelaties door uw lasten te verminderen, uw houdbaarheid te verlengen en uw prestaties te verbeteren:
1. Begrijp het landschap:
Ongeacht de samenstelling bestaat uw bestuur waarschijnlijk uit succesvolle en invloedrijke mensen. Als zodanig zijn ze betere vrienden dan tegenstanders. Bedenk dat niemand graag publiekelijk in verlegenheid wordt gebracht en dat uw uitspraken, acties en algehele prestaties een indirecte weerspiegeling zijn van de persoonlijke merken en professionele reputatie van uw bestuursleden.
Als je je board erft, probeer dan sterk te bouwen relaties zo snel mogelijk. Als u zich in de benijdenswaardige positie bevindt waarin u het selectieproces voor uw bestuur kunt aansturen, kies dan verstandig. Als je merkt dat je sterke tegenstand hebt die niet kan worden beheerd of verbeterd, doe dan al het mogelijke om deze te laten verwijderen/vervangen voordat ze hetzelfde bij jou doen.
Bestuursleden hebben ego's en zullen er alles aan doen om u te helpen als zij merken dat u hun positie respecteert en waardeert. Op dezelfde manier zullen ze proberen uw inspanningen te ondermijnen door aanzienlijke barrières en obstakels voor u op te werpen als u ervoor kiest deze te bagatelliseren.
2. Samenstelling van de Raad van Bestuur:
De eerste regel voor bestuursmanagement: vermijd belangenconflicten. Alle bestuursleden moeten voldoen aan de onafhankelijkheidsnormen van bestuurders en zichzelf, hun bedrijf of uw bedrijf niet blootstellen aan onnodige risico's
Hoewel mandaten voor ras-/genderdiversiteit bepalende factoren zijn in het huidige selectieproces, zijn de diversiteitsfactoren waar u op moet letten de diversiteit van gedachten, diversiteit in de sector, diversiteit in vaardigheden en ervaringsdiversiteit. Het kiezen van een bestuur dat uw denken uitdaagt, maakt u tot een betere CEO en is veel belangrijker dan het hebben van een stempelbord dat weinig waarde toevoegt.
Bij het benoemen van nieuwe leden moet ook rekening worden gehouden met de lengte van de bestuurstermijn, aangezien u niet met een bestuurslid wilt trouwen voor een langdurige verbintenis en er al vroeg in de relatie achter wilt komen dat het lid niet goed bij u past (zie opvolging onderstaand).
Ten slotte zou ik bij het ontwikkelen van bestuurscommissies aanbevelen om minimaal de volgende leden te vormen: auditcommissie, uitvoerend comité, investeringscommissie, benoemings- en bestuurscommissie, en organisatie- en beloningscommissie.
3. Bestuursorganen moeten geleid worden:
Zoals ik hierboven heb opgemerkt, verdienen CEO's de raden van bestuur die zij ontwikkelen; het onvermogen om op welk niveau dan ook leiding te geven, vooral op bestuursniveau, zal aanzienlijke negatieve gevolgen hebben. Het concept van "toon van bovenafgeldt niet alleen voor medewerkers. Net zoals CEO’s de verwachtingen op één lijn moeten brengen met hun medewerkers, moeten ze dat ook doen met het bestuur. Slimme CEO's ontwikkelen een raamwerk en platform van waaruit ze het bestuur effectief kunnen leiden.
Net zoals raden van bestuur de CEO verantwoordelijk houden voor een reeks normen en gedragingen, moet de CEO hetzelfde van zijn bestuur eisen. De CEO moet duidelijk communiceren wat hij van de bestuursleden nodig heeft en vervolgens eisen dat hij meer doet dan alleen maar opdagen op de vergaderingen. CEO's die toestaan dat bestuurssessies overgaan in klachtensessies, in plaats van dat
4. Wees proactief:
De belangrijkste regel van bestuursmanagement is niet om de vergadering te houden bij de bestuursvergadering. Met andere woorden: de ontmoeting vindt nooit plaats tijdens de vergadering. Als CEO is uw rol in het bestuursmanagement die van leider, leidinggevende, fiduciair, lobbyist en evangelist. Daarom zou het verstandig zijn om voorafgaand aan de daadwerkelijke bestuursvergadering individuele telefoongesprekken of ontmoetingen met bestuursleden te hebben om hun inbreng en advies te vragen.
Zorg er ook voor dat u ruim vóór de vergadering een concept van het bestuursdeck aan de hoofddirecteur of de voorzitters van de belangrijkste commissies bezorgt, zodat er nog een gelegenheid ontstaat voor feedback en inbreng. Gebruik deze proactieve ontmoetingen om belangrijke kwesties en standpunten vorm te geven en op één lijn te komen.
Bewaar slecht nieuws nooit voor de daadwerkelijke bestuursvergadering, maar communiceer het ruim van tevoren. Als je door je board in elkaar wordt geslagen, is het beter om dit privé te laten gebeuren in plaats van op het centrale podium, waar het pak slaag niet alleen heviger kan zijn, maar waar de resultaten ook in de notulen kunnen worden vastgelegd. Houd nooit een bestuursvergadering als u van tevoren niet weet waar uw bestuur staat ten aanzien van belangrijke kwesties. Een onvoorbereide CEO is een CEO die de tand des tijds niet zal doorstaan.
5. De agenda:
Zorg ervoor dat de agenda niet te druk is en dat er voldoende commissie- en sessietijd beschikbaar is om het benodigde terrein te bestrijken. De meeste bestuursvergaderingen lenen zich er niet voor om in de loop van één dag te worden gehouden. Ik stel voor om commissievergaderingen te houden op dag één, een bestuursdiner op de avond van dag één, en bestuurssessies op dag twee. Het hebben van een krachtige raad van bestuur heeft weinig zin als je jezelf niet de tijd geeft om de lagen van kritieke kwesties los te laten.
6. Geef Backbone weer:
Slimme CEO's respecteren hun bestuur – dat gezegd hebbende, ze zullen zich niet laten overrompelen door het bestuur, of toestaan dat bestuursvergaderingen uitmonden in weinig meer dan verheerlijkte klachtensessies. De rol van het bestuur is er een van bestuur, niet van management, en soms is het nodig om hen aan dat feit te herinneren. Ga niet naar de mat over onbelangrijke kwesties. Wees bereid om compromissen te sluiten waar dat verstandig is, maar u zult ook stand moeten houden en met succes uw standpunt moeten verdedigen over bedrijfskritieke kwesties.
CEO's die er een gewoonte van maken zich te gemakkelijk aan het bestuur te onderwerpen, hebben zich feitelijk aan het bestuur overgegeven. Ze zullen het respect van de raad van bestuur hebben verloren en zichzelf als CEO ondoeltreffend hebben gemaakt.
7. Beheer de trickle-down:
Bedenk dat wat er in de bestuurskamer gebeurt, zelden in de bestuurskamer blijft. VC, private equity of andere directeuren van investeerders verlaten uw bestuursvergadering alleen om verslag uit te brengen over hun observaties. Bestuursleden van niet-investeerders zullen doorgaans ook het reilen en zeilen van uw bestuursvergaderingen bespreken.
Als u zich professioneel gedraagt en het vermogen van uw bestuur om waarde toe te voegen respecteert, zal de communicatie die volgt op uw bijeenkomst uw zaak bevorderen in plaats van ondermijnen.
8. Het milieu:
Wat vanzelfsprekend zou moeten zijn, maar wat vaak over het hoofd wordt gezien, is het belang dat uw bestuursleden uitkijken naar de vergadering. Met andere woorden: maak de bijeenkomst zinvol, productief en indien mogelijk plezierig. Als uw bestuursleden bang zijn om uw vergadering bij te wonen, zullen ze geneigd zijn om met een slechte houding te verschijnen. Een slechte houding brengt het slechtste in mensen naar boven, en dat is niet wat je wilt dat er op je wacht als je op de bijeenkomst aankomt.
Verveel uw leden niet met zinloos gepraat of waardeloze presentaties. Wees liever helder in uw toespraak en wees specifiek over de problemen die voor u liggen. Geef ze te eten, zorg ervoor dat ze zich op hun gemak voelen, zorg ervoor dat ze niet het gevoel hebben dat hun tijd verspild is, of dat ze niet de kans hebben gehad om gehoord te worden – laat ze vertrekken en uitkijken naar de volgende bijeenkomst.
9. Zet de chinningbar hoog:
Hoewel malafide CEO's in de recente geschiedenis de meeste media-aandacht hebben gekregen, moet je jezelf niet voor de gek houden door te denken dat malafide bestuursleden niet zo goed bestaan.
Vergeet niet dat alle bestuursleden verplicht zijn om beslissingen te nemen in het beste belang van het bedrijf. Bovendien zullen persoonlijk gemotiveerde beslissingen die spreken van zelfhandelen uiteindelijk in de publieke belangstelling komen en hardhandig worden aangepakt.
Zorg ervoor dat alle bestuursleden waar mogelijk een gemeenschappelijke waarden en visie delen en houd hen verantwoordelijk om beslissingen te nemen in overeenstemming met de fiduciaire verplichting die zij op zich namen toen zij de bestuurszetel aanvaardden.
10. Opvolging:
Uit veel onderzoeken blijkt dat opvolging een belangrijke kwestie is voor besturen, maar in de meeste onderzoeken is vaak meer dan 50% van de bedrijven ontevreden over de huidige opvolgingspraktijken/positionering. Het bestuur moet grote inspanningen leveren om de continuïteit te waarborgen en opvolging is een primair aandachtspunt, de rollen van de aantredende en vertrekkende CEO zijn duidelijk gedefinieerd en begrepen, en dat transities op zowel operationeel als bestuursniveau dienen om de opvolging te bevorderen en niet te belemmeren. Er moet ook sprake zijn van opvolgingsplanning, aangezien dit ook betrekking heeft op bestuursleden; bestuursleden voor het leven zijn niet acceptabel.
Bonus – Bordontwikkeling:
Helaas zijn veel CEO's van mening dat hun investering in het bestuur begint en eindigt met een beloning – een grote fout. Ik heb altijd gezegd dat je geen groeiende en zich ontwikkelende onderneming kunt hebben als het leiderschap er niet in slaagt te investeren in de groei en ontwikkeling van zichzelf. Dit geldt voor zowel uitvoerend als niet-uitvoerend leiderschap. Een investering in de ontwikkeling van het bestuur betekent eenvoudigweg dat het bestuur beter toegerust zal zijn om uit te blinken in de uitvoering van hun bestuursfunctie, en om hun vermogen te ontwikkelen om uw denken uit te dagen en te verruimen.
Gebruik het opmerkingengedeelte hieronder om eventuele andere tips te delen om effectiever met het bestuur samen te werken.
Deze website maakt gebruik van cookies.
