In maart 2013 schreef ik een artikel waarin ik de ondergang van Yahoo-CEO Marissa Mayer voorspelde. Het punt is: niet elke getalenteerde, succesvolle leidinggevende is CEO klaar; Mayer is hiervan een schoolvoorbeeld. Het was vanaf het begin duidelijk, althans voor degenen die opletten, dat Mayer niet over de leiderschapskwaliteiten beschikte om de weliswaar moeilijke opdracht te volbrengen om het eens zo iconische Yahoo-merk om te draaien. Een vraag die de moeite waard is om te stellen is: waarom heeft de raad van bestuur van Yahoo dit niet onderkend?
Alleen deze week, Miguel Helft schreef een uitgebreid artikel over Mayers ambtstermijn bij Yahoo. Helft was eerlijk in zijn analyse en wees erop dat iedereen die het roer bij Yahoo overnam, voor een vrijwel onmogelijke taak stond. Het is geen gemakkelijke taak om een bedrijf waarvan het bedrijfsmodel gebouwd is voor een tijdperk dat al lang voorbij is, nieuw leven in te blazen. Dat gezegd hebbende, was Helft ook eerlijk in het benadrukken van Mayers sombere staat van dienst op het gebied van het nemen van twijfelachtige, zo niet totaal slechte beslissingen bij vrijwel elke beurt.
Er valt veel over te leren leiderschap in elke echte casestudy, en de Mayer/Yahoo-saga is daarop geen uitzondering. Vrijwel elk bedrijf kan opnieuw worden uitgevonden en nieuw leven ingeblazen met gezond leiderschap – het voor de hand liggende ontbrekende ingrediënt voor Mayer en voor het bestuur van Yahoo. Als hier een lichtpuntje aan zit, is het dit: het is nooit te laat om beter leiding te geven. Hoewel dat zeker van toepassing is op Mayer, ben ik van mening dat dit ook geldt voor het bestuur van Yahoo. Zowel Mayer als het bestuur zijn schuldig aan slecht leiderschap.
Een groot deel van mijn persoonlijke praktijk heeft te maken met de opvolging van CEO's, en de tegenslagen van Mayer vertegenwoordigen het klassieke geval van het kiezen van de verkeerde CEO en het vervolgens verergeren van de fout met een slechte overgang naar de rol. Vanaf dag één had Mayer minder kunnen praten en meer kunnen luisteren. Ze had de tijd kunnen nemen om te leren voordat ze handelde (oplossingen die aan begrip voorafgaan lopen meestal niet goed af). Ze had hekken kunnen repareren in plaats van muren bouwen. Ze koos ervoor om te pontificeren, te houdingeren en te draaien in plaats van te luisteren, te leren en te begrijpen. Een van de eerste dingen die een nieuwe CEO moet aanpakken is het opbouwen van vertrouwen in alle kiesdistricten, maar vooral bij de beroepsbevolking. Er is een oud Romeins gezegde: “Hij die het leger controleert, wint” – Mayer verloor deze strijd in de beginperiode.
Over cultuur wordt vaak gesproken, maar zelden begrepen. Het is de lijm die alle bedrijven bij elkaar houdt. In alle opzichten is de cultuur bij Yahoo onder het leiderschap van Mayer kapot, zo niet geheel giftig. Ik heb altijd gezegd dat een giftige cultuur een code is voor mislukt leiderschap. Wat Mayer niet heeft begrepen, is dat je een cultuur die je niet begrijpt niet kunt transformeren. Bedrijfscultuur is een kwetsbaar ecosysteem met veel onderling afhankelijke mechanismen die moeten worden gevoed om te kunnen gedijen. Een sterke cultuur is een prestatieversneller die enorme verschuivingen in momentum kan creëren. Mayer heeft de grootste hefboom die een CEO moet uitoefenen volledig gemist: cultuur.
Het leiderschap van Mayer lijkt meer over Mayer te gaan dan over de leiders waarvoor zij verantwoordelijk is. Ik gun niemand een eerlijk loon, maar als de best betaalde vrouwelijke CEO met $42,1 miljoen dollar is het eerlijk om je af te vragen of Mayer de investering waard is. Mayer zou er goed aan doen om de schijnwerpers van zichzelf af te halen en deze te richten op degenen aan wie zij leiding geeft. Als u de mening van uw team terzijde schuift, wees dan niet geschokt als zij stoppen met het delen van hun inzichten. Als de mensen aan wie je leiding geeft bang zijn om fouten te maken, zul je nooit hun beste werk zien. En als je mensen consequent vertelt dat ze geen leiders zijn, wees dan niet verrast als ze je beginnen te geloven. Een ander leiderschap mist voor Mayer – maar voor het volk is er geen platform.
Een andere volkomen onvermijdelijke fout was het ontbreken van een samenhangende, scherp gearticuleerde strategie. Mayer heeft geprobeerd haar weg naar de toekomst te bepalen door een aantal uiteenlopende initiatieven te implementeren die aanvoelden als een reeks eenmalige opgelegde mandaten. Wat ze had moeten doen, was afstemming opbouwen rond een goed doordachte, gezamenlijke inspanning, gebaseerd op een duidelijke visie voor de toekomst. Ze heeft slechts een lauwe acceptatie van haar visie ervaren, en als gevolg daarvan is haar uitvoering gebrekkig geweest. Het stellen van verwachtingen is spelvaardigheid; het op één lijn brengen ervan is leiderschap.
Misschien wel de grootste mislukking van Mayer is het vermogen om af te leren. Veel leiders zijn zeer bedreven in het ter discussie stellen van de gedachten en meningen van anderen, maar zijn jammerlijk onbekwaam als het erop aankomt hun eigen denken uitdagen. De realiteit is dat het geen moeite kost om vast te houden aan je huidige manier van denken; Om van gedachten te veranderen, moet je echter je geest uitdagen. Ik geloof al geruime tijd dat het meest diepgaande en vaak over het hoofd geziene aspect van leren het herkennen van de noodzaak van afleren is.
Mayer wijst consequent afwijkende en/of afwijkende meningen af en geeft blijk van een bekrompenheid die een leider zelden goed van pas komt. Ze heeft er moeite mee gehad om te begrijpen dat er een groot verschil is tussen op overtuiging staan en alleen maar een argument willen winnen. Bij het evalueren van een standpunt over een bepaald onderwerp moeten slimme leiders zich afvragen: proberen ze iets te leren, of proberen ze alleen maar hun mening te rechtvaardigen? Het hebben van sterke overtuigingen is gezond, zolang je maar overtuigd wordt door de waarheid en niet door je trots of je ego.
Het is zwaar om een CEO te zijn, en ongetwijfeld is het nog moeilijker om een CEO te zijn die een grote bedrijfstransformatie leidt. Eigenlijk verwijt ik Mayer niet zoveel als het Yahoo-bestuur, omdat ze niet inzagen welk type leider ze nodig hadden voor deze opdracht. Dat gezegd hebbende, zonder een Alibaba-wonder of een enorme verandering in leiderschap zal Yahoo eenvoudigweg een zeer langzame en pijnlijke dood sterven.
Gedachten?
Volg me op Twitter @MikeMyatt
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2015/11/20/marissa-mayer-case-study-in-poor-leadership/#104aaf7e3795
Deze website maakt gebruik van cookies.
