Leiderschap en mentorschap gaan hand in hand. In feite is dit zozeer het geval. Ik geloof niet dat iemand in aanmerking komt als leider, tenzij hij of zij een mentor is.
Als je dit uitgangspunt als juist accepteert, waarom zijn er dan zo veel in? leiderschapsposities jammerlijk tekortschieten in het succesvol overdragen van de voordelen van hun wijsheid en ervaring aan anderen? Tot ergernis van velen die dit bericht lezen, geloof ik dat er helaas maar al te vaak een verschil bestaat tussen iemand die een leiderschapspositie bekleedt, en die van een volwassen, effectief leider. In de tekst die volgt, zal ik een aantal gedachten met u delen, niet alleen over de voordelen van mentorschap, maar ook over hoe u dit effectief kunt doen.
Als je deze blog al een tijdje leest, weet je dat ik geloof dat veel mensen in leiderschapsposities over zichzelf heen moeten komen. Leiderschap gaat niet over de leider, maar eerder over degenen die geleid worden. Als leider kan uw succes slechts in één maatstaf worden bepaald: of degenen die u leidt wel of niet beter af zijn als gevolg van hun bestaan geleid door jou. Ik ben al lang van mening dat het grote voorrecht van leiderschap een nog grotere verantwoordelijkheid met zich meebrengt; de dienstplicht. Zodra iemand een leiderschapsrol op zich neemt, erft hij automatisch de verantwoordelijkheid voor de zorg, het welzijn en het algehele rentmeesterschap van degenen aan wie hij leiding geeft. Hoewel sommigen de bovengenoemde eisen de lasten van leiderschap noemen, beschouw ik ze graag als de belangrijkste voordelen van leiderschap.
Laat ik meteen ter zake komen en duidelijk zijn; mentoring maakt deel uit van de functiebeschrijving van een leider. Ik ga nog een stap verder door ook heel bot te zijn; Het is uw plicht als leider om mensen zo goed mogelijk te ontwikkelen, wat er hopelijk toe leidt dat mensen hun volledige potentieel bereiken. Simpel gezegd: als je geen goede mentor kunt of wilt worden, heb je als leider niets te zoeken.
Alle succesvolle organisaties creëren een cultuur waarin het verwerven, ontwikkelen, implementeren en overdragen van vaardigheden en kennis zeer gewaardeerd wordt. Dit soort cultuur kan eenvoudigweg niet bestaan als de praktijk van mentorschap geen initiatief van bovenaf is. Leiders moeten niet alleen mentoring omarmen, ze moeten ook de kampioen ervan worden. Hieronder volgt een lijst met vijf eenvoudige regels waar alle leiders zich op kunnen richten om hun mentorinspanningen te helpen verbeteren:
- Vertrouwen: Elke relatie tussen mentor en mentee die niet op een wederzijds fundament is gebouwd vertrouwen en respect zal niet productief zijn en niet blijvend. Een mentor zijn heeft niets te maken met arrogant, neerbuigend of betuttelend zijn in een poging om jouw kennis en het gebrek daaraan van de mentee aan te tonen. Sterker nog, ik kan geen omstandigheid bedenken waarin het oude axioma 'het maakt mensen niet uit hoeveel je weet totdat ze weten hoeveel je om hen geeft' van toepassing is als het gaat om de rol van een mentor.
- Mentoring vereist een wederzijds engagement: Uw mentee zal slechts zo betrokken zijn bij het proces als u. Als u zich niet volledig inzet voor het succes van uw mentee, zullen zij u alleen dezelfde lippendienst bewijzen in ruil voor wat u hen geeft. Op dezelfde manier kan er niet op een gezonde en productieve mentorrelatie worden voortgebouwd als er sprake is van eenrichtingsverkeer van mentor naar mentee. Hoewel een mentor toegewijd kan zijn en uitstekend advies kan geven, is de harde realiteit dat je iemand niet kunt begeleiden die geen mentee wil zijn. Zij die hun toevlucht zoeken in de wijsheid van goede raad, moeten ook bereid zijn daar hun toevlucht te zoeken. Degenen die niet bereid zijn het laatste te doen, waarderen het eerste echt niet. Kortom…Verspil de tijd van uw mentee niet als u niet betrokken bent bij het proces, en verspil uw tijd niet aan iemand die uw advies niet op prijs stelt.
- Voeg de daad bij het woord: Wie is je mentor? Heb je er geen? Hmmm... Leren is een levenslange inspanning, en je bereikt niet zomaar een magische plek in het leven waar je de alwetende mentor wordt die niets meer te leren heeft. Uw mentorinspanningen zullen beter worden ontvangen en productiever zijn als u niet alleen mentor bent, maar ook mentee. Maak er een punt van om te communiceren hoeveel u gelooft in het proces van mentorschap, door uw mentee te vertellen hoe u geprofiteerd heeft van mentoren uit het heden en verleden.
- Je mentees kiezen: Er is simpelweg niet genoeg tijd per dag om de mentor van iedereen te worden. Je kunt het niet, dus doe niet eens de moeite om het te proberen. Dit roept de vraag op wie je persoonlijk zou moeten begeleiden, en waarom? Afgezien van andere essentiële aspecten van mentorschap die al zijn genoemd, moeten mentoren hun overkoepelende verplichting jegens de organisatie in gedachten houden... het zakelijke doel, als je wilt. Leiders moeten coaching- en mentorbeslissingen evalueren op basis van de potentiële ROI versus het potentiële risico. Investeer uw tijd alleen daar waar het grootste rendement of de grootste risico's kunnen worden beïnvloed. Als leider is uw eerste verantwoordelijkheid het grotere goed van de organisatie, en als uw mentortijd wordt geïnvesteerd in niet-productieve inspanningen, katalyseert u geen vooruitgang, maar bent u deze aan het 'poorten'. Een van de moeilijkste dingen waar een leider mee te maken krijgt, is dat niet iedereen gered kan worden. Als de tijd die door een individu wordt verspild een negatieve invloed heeft op de grotere organisatie, kun je daar niet langer tijd in blijven investeren. Als iemand zich niet graag aan mentorschap onderwerpt, dan stel ik voor dat u hem graag vervangt door iemand die dat wel doet. Iemand die niet investeert in zijn eigen ontwikkeling beperkt niet alleen zijn eigen toekomst, maar wordt op zijn beurt de spreekwoordelijke zwakke schakel in de keten.
- Eigendom: Beschouw mentoring niet als zomaar een ontwikkelingsinitiatief en geef de verantwoordelijkheid door aan HR. Effectieve mentorprogramma's worden weliswaar van bovenaf geleid, maar zijn gedecentraliseerd en tot op de laagst mogelijke niveaus van de organisatie doorgedrongen. Iedereen zou er op de een of andere manier bij moeten horen. Zoals hierboven opgemerkt kun je het niet allemaal zelf doen, maar je kunt wel een ondernemingsbreed raamwerk creëren dat ervoor zorgt dat niemand tussen wal en schip valt. Zoals hierboven opgemerkt, kan het zijn dat niet iedereen een goede keuze voor u is om persoonlijk mentor te zijn, maar als iemand het waard is om deel uit te maken van uw organisatie, dan is hij/zij de aandacht en inspanningen van iemand als mentor waard.
Zoals altijd verwelkom ik uw gedachten en opmerkingen.
