Leiderschap is tegenwoordig een hot topic en dat zal nog een tijdje zo blijven. Ik wil je niet de dingen vertellen die je al weet, maar je aan het denken zetten over de dingen die je nog niet weet. Laten we stoppen met discussiëren trends, voorspellingen en statistieken, en laten we focus op mensen. De individuen die de volgende generatie leiders zullen vormen, zijn geen groep millennials, ze zijn een groep leiders, net als de generatie vóór hen, en de vele generaties vóór hen.
Momenteel zijn veel van de millennial leiders die we zien zijn helemaal geen leiders, het zijn ondernemers en scheppers. Ze opereren weliswaar in de hoedanigheid van leiderschap, maar vanaf het begin hebben ze de cultuur en het pad van hun personeel gedicteerd. Het leiderschap waar we allemaal vraagtekens bij zetten, zijn de individuen die het bestaande personeelsbestand van een vijftig jaar oude organisatie zullen overnemen. Als we hier kijken, hebben we weinig idee hoe de volgende generatie leiders zal opereren.
Als iemand die de afgelopen zes maanden losjes heeft gekeken naar de dynamiek van de vraag of millennials van bedrijfstakken zullen veranderen of dat industrieën zullen veranderen millennials, ben ik eindelijk op het moment gekomen waarop ik mijn bevindingen moet onderbouwen. Ik ben van mening dat deze vraag geen antwoord kent, omdat we die vorm van generalisatie in het bedrijfsleven niet kunnen creëren. Bij elke generatie leiders moeten we ons concentreren op individuele mensen en op de manier waarop zij onze bedrijven en industrie zullen beïnvloeden, en niet op groepen.
Soms duurt het een hele hoop gegevens om ons terug te brengen naar het voor de hand liggende. Net als bij de presidentiële campagnes heeft de absurditeit van de retoriek van alle kandidaten mij, en hopelijk ook u, eraan herinnerd dat onze wereld gebaseerd is op ervaringen van moment tot moment, en niet op generalisaties en aannames.
Hoe vinden we de volgende generatie leiders? Door ze niet in een hokje te stoppen en daaruit het beste te kiezen. De leider die Costco overneemt, zal en mag niet in de buurt komen van de persoonlijkheid of leiderschapsstijl die Lockheed Martin zal overnemen. Het is afhankelijk van de behoeften van het bedrijf, de behoeften van de werknemers en de omgeving van de economie wanneer de verandering in leiderschap plaatsvindt.
Eén ding dat volgens mij in alle organisaties geldt, is dat succesvolle leiders niet worden geaccentueerd door expertise in hun branche, maar dat ze grootsheid accentueren wanneer ze aansluiten bij de cultuur van de mensen die de organisatie aansturen. Het feit dat u een jonge werknemersbasis heeft, betekent niet dat u een jonge leider moet hebben, en omgekeerd. U moet echter wel een leider hebben die effectief met het personeel communiceert, op een niveau van vertrouwen en emotionele intimiteit. Een 32-jarige kan misschien een team boomers de toekomst in begeleiden, maar dezelfde 32-jarige kan er niet in slagen een team van 28-jarige PhD's naar de volgende week te begeleiden. Het is een kwestie van individuele persoonlijkheid en communicatiestijl die het succes zal bepalen – niet een reeks generatiekenmerken.
Een concept dat bekend is, maar nog niet vaak wordt gepubliceerd of in de praktijk wordt gebracht, is het idee van adaptieve communicatie. Een van mijn passies is al jaren het in praktijk brengen en onderwijzen van dit denken. Simpel gezegd gaat het bij adaptieve communicatie niet om een enkele boodschap die naar de massa wordt gepusht, maar om de continuïteit van veel verschillende boodschappen die naar de vele verschillende mensen binnen de massa worden gestuurd. Goed leiderschap gaat over het begrijpen hoe je verbinding kunt maken met verschillende mensen, op verschillende momenten. Als groep en als mentoren moeten we identificeren wat we onze boodschap aan iedereen kunnen zeggen tot onze laatste ademtocht, maar tenzij onze leeftijdsgenoten en anderen interpreteren wat we zeggen op de manier zoals wij dat willen, hadden we net zo goed niet kunnen zeggen onze boodschap een keer.
Ik geloof dat dit een van de tekenen zal zijn van de volgende generatie leiderschap. Naarmate onze mondiale gemeenschap meer verbonden raakt, moeten de communicatiemethoden veranderen (en dan bedoel ik niet de kanalen waarlangs communicatie plaatsvindt). Het is hier dat we niet alleen moeten hopen, maar ook moeten eisen dat onze volgende generatie leiders de noodzaak van adaptieve communicatie in onze organisaties begrijpt.
Het gaat niet om wat je zegt, maar om wat en hoe je publiek het hoort.
Een overstap van samenwerking naar open onderwijs
Iets wat ik in de ruimte van de jonge leider heb zien opkomen, in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is de wens om intellectuele eigendom achter te houden. In een land vol loze beloften van ‘zinvolle samenwerking’ is het niet verrassend dat velen samenwerking als een bedreiging zien. Ik verwijt deze mentaliteit niets, omdat ik niet geloof dat samenwerking de weg van de toekomst is. Als we allemaal voortdurend zouden samenwerken, zouden we eindeloze feedbackloops creëren die de groei doen schrikken en ons in konijnenholen leiden.
Wat ik zie als de ‘samenwerking’ van de volgende generatie leiderschap is een meer gestructureerde en opportunistische manier om naar open onderwijs te kijken. In Vonnegut's Cats Cradle zal het idee dat onderzoekers niet verteld moeten worden wat ze moeten onderzoeken, maar dat ze moeten onderzoeken wat ze interessant vinden, een thema zijn in het hele leiderschap. Door onbeperkte toegang te hebben tot gegevens en nog betere manieren om de informatie te delen die wij interessant vinden, zal de volgende generatie leiders hun eigen individuele conclusies kunnen trekken en opnieuw kunnen definiëren hoe we ‘samenwerken’ – op een meer onafhankelijke basis met collectieve kennis. Zoals de huidige samenwerkingspraktijk er voor staat, beslissen we samen wat ‘het beste’ is in plaats van wat ‘interessant’ is.
Millennials zijn notoir geassocieerd met de beweging ‘doe het goed door goed te doen’. Dit is niet iets dat iemand echt kan ontkennen, maar ik denk dat het belangrijk is om op te merken welke gevolgen dit voor onze bedrijven zal hebben. Ik geloof niet dat bedrijven er vandaag de dag op uit zijn het milieu te vernietigen of doelbewust negatieve sociale gevolgen te creëren, maar onze organisaties zijn tegenwoordig niet gestructureerd met sociale impact en verantwoordelijkheid als motor van succes. Wat we zullen zien is het begin van een hervormingsproces dat producten en oplossingen creëert die uitgaan van de noodzaak van het goede, en groeien volgens dezelfde methoden die vandaag de dag worden gebruikt. We moeten niet vergeten dat goed doen door goed te doen zowel sociale als financiële gevolgen heeft.
In de recente wervingstrends zien we dat millennials lagere inkomens kiezen voor meer ‘zinvolle’ banen. Wat de generatie van millenniumleiders momenteel mist, zijn zakelijk onderlegde, financieel ingestelde individuen die duurzame, groeibevorderende strategieën creëren. De wortel van deze strategieën kan liggen in het creëren van sociale impact, maar moet worden uitgevoerd met dezelfde methoden als vandaag de dag. Het valt nog te bezien of de twee binnen deze generatie naast elkaar zullen bestaan, of in evenwicht zullen worden gebracht en in iGen zullen worden uitgevoerd.
Dit zal moeilijk te beoordelen zijn nu we het pad van millenniumleiderschap gaan bewandelen, maar het is een noodzakelijk iets waar wij als bedrijven naar moeten kijken. Deze generatie leiders zal weten wat ze waard zijn en zal moeilijk anders te beïnvloeden zijn. Als je het beste talent en het beste leiderschap wilt, betaal je daarvoor contant of in de vorm van arbeidsvoorwaarden. Hoe dan ook, je moet de waardepropositie van het individu begrijpen en dienovereenkomstig betalen. Met een generatie die niet bang is voor verandering, zullen ze verdwijnen als je de beloning van millennial-leiders niet consequent analyseert en opnieuw evalueert.
Tegen de populaire opvatting in geloof ik niet dat werknemers van deze generatie niet loyaal of dankbaar zijn; ze zijn loyaal aan degenen die loyaal aan hen zijn, en niet bang voor significante veranderingen in hun leven. Na met veel boomers te hebben gesproken, ben ik van mening dat een groot deel van hun loyaliteit eenvoudigweg voortkwam uit angst voor verandering en instabiliteit. Door op te groeien in een wereld van instabiliteit en te zien hoe ouders en vrienden door het ‘systeem’ worden neergeslagen, is er weinig ruimte voor vertrouwen. Dat zal doorgaans de reden zijn dat deze leiders hun waarde zullen kennen en niet zullen bezwijken voor de verouderde beloningsniveaus. Betaal ze goed, respecteer hun waarde, en er zullen geen grenzen zijn aan het rendement dat ze kunnen bieden.
Deze website maakt gebruik van cookies.
