Private equity en operationele waardecreatie door menselijk kapitaal

Ongekende groei van de Privévermogen De sector heeft haar de afgelopen tien jaar sterker gemaakt en van betere middelen voorzien, terwijl een grotere focus op het verbeteren van de operationele capaciteiten van portefeuillebedrijven voortdurend invloed heeft op de waardebepalende factoren ervan.

Modellen voor operationele waardecreatie in Private Equity zijn van oudsher gericht op de volgende hefbomen: verbetering van de omzet en marges, kostenefficiëntie en kapitaalvermindering, kapitaalefficiëntie, gedeelde diensten, en, meest recentelijk, – geografische diversificatie en digitalisering. In deze context wordt het belang van de menselijke hefboom lange tijd onderschat en krijgt het tegenwoordig steeds meer gewicht in het portefeuillebeheer.

Toch is volgens de Harvard Business ReviewTussen 70% en 90% van de overnames voldoen niet aan hun financiële verwachtingen. Een van de belangrijkste factoren die tot deze dynamiek leiden, wordt toegeschreven aan de slechte afstemming van talentstrategieën, capaciteiten en culturen van portfoliobedrijven op die van overnemende entiteiten.

Uw medewerkers zijn uw grootste troef

Deze zin klinkt als een ‘cliché’, tenzij we er een diepgaande reflectie op geven vanuit het perspectief van boekhouding en financiële planning. ISO heeft onlangs geïntroduceerd ISO30414, de eerste internationale standaard voor menselijk kapitaalrapportage waarmee organisaties van elke omvang een duidelijk beeld kunnen krijgen van de daadwerkelijke bijdrage van hun menselijk kapitaal. Toch kijken veel traditionele en financiële engineering- en rapportagemodellen die door PE-bedrijven worden gebruikt nog steeds naar het menselijk kapitaal vanuit een puur kostenperspectief.

Het leggen van directe verbanden tussen menselijk kapitaal en portefeuillerendementen van een bedrijf is ingewikkeld, soms controversieel en een zeer gevoelig onderwerp. Niettemin is er zeker een voordeel verbonden aan het gebruik van kwantitatieve kaders voor de evaluatie van menselijk kapitaal en de afstemming ervan op andere organisatorische gebieden, om zo de besluitvorming vóór en na de deal te ondersteunen. Eén mogelijke manier om dit te doen is door het gebruik van scorecards, waarbij vaardigheden en competenties worden afgewogen tegen de strategische doelstellingen van het bedrijf, wat op zijn beurt zou resulteren in economische voordelen.

Op dezelfde manier moet HR Due Diligence veel verder gaan dan het evalueren van de HR-risico's en -kosten die aan een deal zijn verbonden. Het zou een grondige kwantitatieve analyse moeten omvatten van de vaardigheden en capaciteiten van belangrijke werknemers, evenals van hun algehele afstemming op de toekomstige organisatiestructuur, cultuur en financiële doelstellingen. Effectieve beoordelingsmodellen zouden een bedrijf in staat stellen het financiële rendement van HR-gerelateerde beslissingen beter te voorspellen, en ook de verwachte economische voordelen te kwantificeren die voortvloeien uit het afstemmen van teams, competenties en culturen van de entiteiten op de organisatiestrategie na de sluiting. PE-bedrijven zouden er ook baat bij hebben als er meer nadruk zou worden gelegd op het ontwikkelen van portefeuilleoverschrijdende capaciteiten na de sluiting, en op het creëren van flexibele organisatiestructuren die groei en innovatie stimuleren.

De kracht van vroege betrokkenheid

Weerstand tegen verandering maakt deel uit van onze menselijke natuur. Tegenwoordig, in het tijdperk van transformatie, verandering en onzekerheid, is de vroege betrokkenheid van werknemers bij organisatorische transformatieprocessen direct gekoppeld aan hun bereidheid om verandering te omarmen en de positieve impact ervan op hun toekomstige carrière en de organisatie als geheel beter te begrijpen. Werknemers zijn veel eerder geneigd om veranderingen te ondersteunen en te adopteren als ze het gevoel hebben dat ze betrokken zijn bij het proces en de uitkomst.

Toch is dit een ander delicaat aspect van een overnameproces, omdat veel informatie vertrouwelijk moet blijven totdat de deal rond is. Het betrekken van werknemers nadat de deal formeel is aangekondigd, kan het risico met zich meebrengen dat er onnodige spanningen binnen het personeel ontstaan, waardoor ze zich onzeker, slecht geïnformeerd en zelfs ondergewaardeerd voelen. Toch zullen velen van hen deel moeten uitmaken van een organisatiestructuur gedurende de eerste honderd dagen en daarna.

Hoe zou een PE-bedrijf in deze context zijn werknemers gedurende de gehele levenscyclus van de deal betrokken kunnen houden? Hier zijn enkele gedachten:

• Nauw samenwerken met het management en het dealteam om het belangrijkste talent in het doelbedrijf te identificeren en beoordelen.
• Het creëren van focusgroepen die, samen met het topmanagement, zouden werken aan specifieke integratie- en transformatietaken na de sluiting, afgestemd op hun profiel en doelstellingen voor professionele groei.
• Het uitvoeren van een vroege beoordeling van de cultuur van een doelbedrijf en het werken aan het voorkomen van een mogelijke verkeerde afstemming na de sluiting.
• Ervoor zorgen dat operationele partners vroeg in het dealproces worden betrokken en nauw samenwerken met managementteams om de verwachtingen op alle niveaus van belanghebbenden in de organisatie effectief op elkaar af te stemmen.

Leiderschapsuitdaging

Volgens de Wereldwijd rapport over de private equity-industrie gepubliceerd door Bain & Company in 2015, was de belangrijkste reden waarom PE-bedrijven er niet in slaagden de beoogde rendementen te behalen het gevolg van de aanstelling van verkeerde leiders om portefeuillebedrijven te leiden. Vijf jaar later, ondanks dat PE als sector sterker en volwassener wordt, Bain & Bedrijf benadrukken nog steeds dat individuele leadmanagers belangrijker zijn dan het PE-bedrijf als het gaat om dealrendementen. Terugkomend op het monetaire aspect van menselijk kapitaal bij private equity-bedrijven: we hebben het misschien over verliezen van meerdere miljoenen ponden/euro's als het gaat om het aanstellen van een verkeerde CEO van een portefeuillebedrijf.

We zeggen altijd dat bedrijven, producten/diensten en oplossingen niet falen – mensen falen! Als u wilt dat uw bedrijf, uw producten/diensten of uw oplossingen slagen, investeer dan in het vinden van de beste mensen. Tegenwoordig beseffen steeds meer PE-bedrijven het belang van het diversifiëren van hun technische expertise om transformatieprocessen effectief te implementeren. Velen richten zich op het opbouwen van sterke netwerken van operationele partners met specifieke functionele oriëntaties om snel technische hiaten in portfoliobedrijven op te lossen. Toch blijft de rol van een CEO cruciaal bij het effectief implementeren van de nieuwe cultuur binnen een team en het effectief aansturen ervan op het pad naar groei.

Nadat we aan veel strategische CEO-posities in PE-gesteunde bedrijven hebben gewerkt, hebben we een paar belangrijke kenmerken en leiderschapskenmerken geïdentificeerd die een goede CEO van een bedrijf in zijn portefeuille moet hebben:

• Strategisch denken en wendbaarheid van een ondernemer.
• Het vermogen om een wendbare, prestatiegerichte cultuur te creëren, zonder daarbij de langetermijngroeidoelstellingen uit het oog te verliezen.
• Integriteit: in grote lijnen geldt dit voor elke CEO in elk bedrijf, maar als er sprake is van bedrijfsovernames, fusies, enzovoort, kan er binnen de gelederen een zekere mate van scepsis heersen. Niet elk PE-bedrijf zal al het talent in hun nieuw verworven bedrijf willen veranderen en daarom is het identificeren van de juiste leider met integriteit – iemand die geen concessies doet aan hun kernwaarden en de kernwaarden van het bedrijf – vaak een goed begin. punt om de rest van het team mee te nemen op de reis.
• Concentratievermogen: als u zich niet kunt concentreren, kunt u niet op het niveau presteren dat nodig is om lang in de C-Suite te blijven. Het begrijpen en vasthouden aan prioriteiten zijn cruciale componenten van succes op de lange termijn voor turnaround- en groeibedrijven.
• We weten allemaal dat geweldige CEO's hun bedrijf niet in hun eentje laten draaien. Net als velen van ons die het Netflix-document 'The Last Dance' hebben bekeken, waarin de grote Michael Jordan en de dominante Chicago Bulls uit de jaren 90 centraal stonden, zagen we dat Michael Jordan de ervaring, vaardigheden en competenties van mensen als Pippins moest benutten. , Rodman en anderen om succes te behalen. Als CEO wordt er van je verwacht dat je, wanneer je in een nieuw overgenomen bedrijf wordt gedropt, een vliegende start maakt. Daarom is het absoluut noodzakelijk om vooraf je zwakheden en blinde vlekken te kennen en de hiaten zo snel mogelijk te identificeren en deze te vervangen door het best mogelijke talent.
• Alle CEO's moeten een sterke neiging tot actie hebben. Rusten op successen uit het verleden is een recept voor rampen – tijden veranderen, mensen en technologie evolueren tegenwoordig in een ongelooflijk snel tempo. Voor CEO's van portfoliobedrijven is een staat van dienst op het gebied van het omarmen van veranderingen een must.
• CEO's hebben een grote marketinginspanning nodig. Omdat sociale-mediaplatforms het dominante groeigebied van elk merk zijn, moeten CEO's van portfoliobedrijven de verschillende kanalen maximaliseren om de aandacht te trekken en het juiste publiek aan te trekken. Hetzelfde geldt voor een CEO persoonlijk merk – mensen kopen van mensen – CEO’s die hun bedrijf goed in de markt zetten, zullen hun persoonlijke merk in hun marketinginitiatieven verweven.
• Het spreekt voor zich dat CEO's zonder energie hun personeel niet kunnen motiveren, ze zijn niet overtuigend en ook niet geloofwaardig. CEO's van portefeuillebedrijven moeten hands-on zijn en vereisen meer energie dan de gemiddelde CEO. Het uitgangspunt voor deze CEO’s is hun positieve kijk en houding – de beste kunnen anderen inspireren om dat extra 10% te vinden – het is besmettelijk.
• We zoeken altijd naar veerkracht bij onze leiders, ongeacht of ze onze landen of onze favoriete sportteams leiden. Er is iets ongelooflijk krachtigs aan het naast iemand staan die gewoon weigert op te geven en een onverzadigbare honger naar resultaten en succes heeft. CEO's die dit kenmerk bij alles wat ze doen achterwege kunnen laten, hebben de neiging hun bestemming te bereiken. Het is niet een reis die iedereen met de leider wil maken; veerkracht hebben kan vaak betekenen dat je naar de diepste, donkerste plekken moet gaan om de vereiste resultaten te bereiken.

Natuurlijk heeft elk bedrijf op elk moment binnen de levenscyclus van zijn bedrijf unieke uitdagingen; ze hebben hun eigenzinnige omgeving, waarden en visies die een unieke benadering vereisen van hun leiderschapsselectiecriteria en een uitgebreide kritiek op de niveaus van leiderschapscompetentie die nodig zijn om de kritische resultaten te bereiken die nodig zijn. Ons EMEAA-CEO noemt dit 'situationeel leiderschap' en ik vind die beschrijving erg leuk omdat het de selectiecommissie op veel niveaus uitdaagt, maar het allerbelangrijkste: om verder te denken dan het vervangen van de ene voor de andere, het gebruik van de vorige rolbeschrijving om de zoekparameters van de nieuwe leider te bepalen – we weten dat dit een engagement is voor een het leven blijft hangen in het verleden en geeft uiteindelijk de toekomst af aan je concurrenten. Voor partners en dealteams die verantwoordelijk zijn voor operationele Due Diligence is het de moeite waard om nogmaals te vermelden dat het vinden van een geweldige CEO lang vóór de voltooiing van de acquisitie moet beginnen, zodat hij/zij vanaf dag 1 van het 100-dagenplan op volle capaciteit kan werken.

Steeds meer dealteams vinden waarde in due diligence-processen op het gebied van menselijk kapitaal, waarvan is aangetoond dat ze na de sluiting aanzienlijke verbeteringen opleveren en het vermogen van een PE-bedrijf mogelijk maken om snel en behendig te handelen in het geval dat het onverwachte gebeurt met andere belangrijke waardebepalende factoren in de deal. nieuw verworven bedrijven, waardoor waarde en veerkracht op lange termijn in portefeuillebedrijven wordt gebracht.

Dit artikel is co-auteur van Gordon Berridge