In tijden van recessie wordt het nog belangrijker om te begrijpen hoe u de productiviteit van CEO’s kunt maximaliseren. Vreemd genoeg, als het gaat om de productiviteit op de C-suitehebben veel CEO’s de neiging om te worstelen met het bepalen van wat de beste en beste besteding van hun tijd is. Het is mijn ervaring dat alle CEO's, ongeacht hun ambtstermijn of bekwaamheid, op een gegeven moment de neiging hebben om met deze kwestie in conflict te komen. Het is duidelijk dat iedereen op het organigram met hetzelfde probleem te maken heeft, maar voor de CEO is het oneindig veel ingewikkelder. In de post van vandaag zal ik enkele gedachten geven over hoe u het gebruik van uw tijd kunt maximaliseren en tegelijkertijd enkele van de meer typische interne beslissingsconflicten kunt wegnemen...
Een van de kernproblemen die de meeste CEO's moeten aanpakken als ze hun productiviteit willen verbeteren, is het feit dat de meesten van hen geen functieomschrijving hebben. Van de CEO's waarmee ik in de loop der jaren heb samengewerkt, had slechts ongeveer 10% daadwerkelijk een formele werk omschrijving toen ik voor het eerst met hen begon te werken. Er lijkt een ongeschreven regel voor CEO's te bestaan die ongeveer zo luidt: tegen de tijd dat iemand de gewaardeerde positie van CEO bereikt, weet hij automatisch wat hij moet doen en heeft hij altijd het juiste antwoord op alle problemen. De waarheid is dat CEO's meer behoefte hebben aan een functieomschrijving dan welke andere werknemer binnen het bedrijf dan ook.
Dus ik vraag u: waarom nemen de CEO's, wanneer zij meer verantwoordelijkheid hebben, meer verantwoording afleggen aan een groter aantal kiesdistricten en uiteindelijk meer risico lopen dan andere werknemers, niet de tijd om hun taken, verantwoordelijkheden, verplichtingen en prestaties duidelijk te definiëren? verwachtingen? Er is geen echt pasklaar antwoord op deze vraag, maar de redenen die aan de antwoorden ten grondslag liggen bestaan eerder uit een ingewikkelde combinatie van arrogantie, overmoed, luiheid, verwarring en onwetendheid.
De functiebeschrijving van de CEO is zeker de kortste functiebeschrijving die ooit is geregistreerd, en eerlijk gezegd nogal eenvoudig: het ethisch vergroten van het aandeelhoudersvermogen. Het probleem daarbij ligt in de beslissing hoe een CEO die taak moet uitvoeren. CEO’s worden voortdurend geconfronteerd met de keuze tussen strategie en tactiek, visie en missie, leiderschap en management, interne versus externe communicatie, branding versus reclame, marketing versus verkoop, talent versus middelen, enzovoort. Wat deze zaken nog ingewikkelder maakt, is dat geweldige CEO's al deze punten moeten bespreken om de klus te klaren.
Hoewel één persoon duidelijk niet alles kan doen, kan de CEO ook zijn verantwoordelijkheid niet afschuiven. Aan de ene kant van het spectrum begrijpen veel CEO's het verschil tussen eindverantwoordelijkheid en dagelijkse verantwoordelijkheid verkeerd, of aan de andere kant van het spectrum kunnen of willen ze helemaal geen verantwoordelijkheid voor wat dan ook aanvaarden. De werkelijk grote CEO’s begrijpen hun rol duidelijk en zijn meesters in de uitvoering. Ze beseffen de invloed die ze bezitten en de krachtige impact die hun beslissingen en acties zowel intern als extern hebben. Ze nemen niet te veel verantwoordelijkheid op zich en negeren hun verantwoordelijkheid niet.
Ik heb altijd geloofd dat de rol van de CEO in de eerste plaats een leider. Het is de taak van de CEO om leiderschap te bieden op basis van een duidelijk geformuleerde visie en een goed gedefinieerde strategie. Prioriteit nummer twee is teambuilding en talentmanagement. Als de visie en strategie duidelijk zijn geformuleerd en mensen worden aangenomen, begeleid en ontwikkeld op basis van een op waarden gebaseerd leiderschapsmodel, dan ontwikkel je een uitstekende bedrijfscultuur waarin innovatie en prestaties de regel worden en niet de uitzondering. Een van de belangrijkste sleutels tot het genereren van invloed op de organisatie is dat CEO's weten wanneer, waar en waarom ze talent en middelen moeten inzetten (of opnieuw inzetten). Het is mijn ervaring dat het veel gemakkelijker is om talent te werven of middelen te verwerven dan om talent op de juiste manier in te zetten en middelen toe te wijzen.
De succesvolle CEO begrijpt dat hij verantwoordelijk is voor visie, missie, strategie, cultuur en talentmanagement en dat leidinggevenden en management verantwoordelijk zijn voor doelstellingen, doelstellingen, tactieken en processen. Geweldige bedrijven zijn gefocust, samenwerkend en innovatief, wat alleen gebeurt in een organisatie die is opgericht en geleid door getalenteerde CEO's.
Deze website maakt gebruik van cookies.
