Rogue CEO's en verantwoordelijkheid van het bestuur

Schurkenstaten CEO’s… gezien het recente falen van banken en financieel Terwijl instellingen die voorheen als onaantastbaar werden beschouwd, is er een enorme hoeveelheid gerechtvaardigd gif naar de CEO's van deze bedrijven gespuugd. Hun onwetendheid, en in sommige gevallen hun onwetendheid arrogantie, stond deze malafide CEO's toe om buiten de normale bedrijfsregels te opereren, eigenbelangrijke agenda's te voeren en deel te nemen aan zelfhandelende transacties, terwijl ze een schandalige vergoeding ontvingen.

Voordat ik verder ga, wil ik zeggen dat ik geloof dat we moeten begrijpen dat de overweldigende meerderheid van de CEO's binnen de grenzen van de rede en de ethiek opereert, waarbij ze de belangen van de belanghebbenden consequent boven hun eigen belangen stellen. De echte vraag die we ons zouden moeten stellen is: waar waren de raden van bestuur tijdens deze periode van wanbeheer?

Je ziet dat het de raad van bestuur is die verantwoordelijk is voor het ter verantwoording roepen van de CEO. Zelfs als je een CEO hebt die geneigd is zich te misdragen, zal een actief betrokken raad van bestuur dit eenvoudigweg niet toestaan. In de post van vandaag zal ik de rol van de raad van bestuur onderzoeken bij het verantwoordelijk houden van CEO's...

Voordat ik verder ga, en voor contextuele doeleinden, denk ik dat het belangrijk is om de rol van de raad van bestuur daadwerkelijk te definiëren. Hoewel er zeker verschillende meningen bestaan over de rollen en verplichtingen van de raad van bestuur van een bedrijf, kunnen ze vanuit mijn perspectief allemaal worden samengevat in vier eenvoudige verantwoordelijkheden:

1. Aandeelhoudersverantwoordelijkheid: De primaire verantwoordelijkheid van een bestuurslid is om te goeder trouw als vertrouwenspersoon te handelen bij het vertegenwoordigen van de langetermijnbelangen van de aandeelhouders. De acties en besluiten van een bestuur moeten de lakmoesproef van publieke controle (juridisch, moreel en ethisch) kunnen doorstaan, boven persoonlijke agenda's uitstijgen en de belangen van aandeelhouders altijd boven alles plaatsen;
2. Ondernemingsbestuur: Een bestuur moet ervoor zorgen dat het charter en de statuten van het bedrijf worden nageleefd. Bovendien moet een bestuur zijn uiterste best doen om leidinggevenden verantwoordelijk te houden om ervoor te zorgen dat bedrijfsactiviteiten binnen andere juridische, financiële, regelgevende en nalevingsgrenzen vallen. Onwetendheid en apathie zijn niet de eigenschappen van een goed bestuur. Geweldige bestuursleden zijn proactief, betrokken, ondersteunend, adviserend, ervaren en slim. Ze kennen de regels, spelen tussen de linies en doen de juiste dingen.
3. CEO-toezicht: Het is de taak van de raad van bestuur om de CEO te selecteren, de CEO te ondersteunen en te begeleiden, en de CEO verantwoordelijk te houden. Goede raden van bestuur betrachten grote zorg en voorzichtigheid bij het profileren van CEO-kandidaten, het rekruteren van de juiste CEO voor de functie, het verstrekken van een duidelijke functieomschrijving aan de CEO, het succesvol onboarden van de CEO en het verantwoordelijk houden van de CEO voor het voldoen aan een reeks duidelijk gedefinieerde verwachtingen. Goede raden van bestuur proberen niet om een CEO op microniveau te managen, maar begrijpen juist hun hoogste waarde in het zijn van een bron met toegevoegde waarde voor de CEO, gericht op het helpen van de CEO om succesvol te worden.
4. Externe zichtbaarheid: Een belangrijke verantwoordelijkheid van de raad van bestuur is om te dienen als een externe kampioen van het bedrijfsmerk. Bestuursleden moeten een duidelijk inzicht hebben in de visie en missie van het bedrijf en, waar verstandig, de boodschap verkondigen ten behoeve van het bedrijf. Of dit nu het bieden van netwerkondersteuning, ondersteuning van investeerdersrelaties of het inschakelen van de media vereist, een hoog aangeschreven en actief bestuur kan substantiële waarde toevoegen aan de onderneming.

In de tekst die volgt zal ik verschillende punten aandragen die een bestuur kunnen helpen bij het beoordelen of zij wel of niet de juiste CEO voor de functie hebben:

• Dienstverband: In een eerder bericht getiteld “Termijnen voor CEO's” (een must-read voor bestuursleden) Ik stelde dat er niet zoiets bestaat als een standaard houdbaarheidstermijn voor een CEO. Er gelden geen vuistregels bij de beoordeling of een CEO puur vanuit chronologisch perspectief zijn/haar nut heeft verloren. Ik ben getuige geweest van CEO's waarbij het bedrijf binnen een jaar na aanwerving hun vaardigheden en/of vaardigheden is ontgroeid (een slechte aanstelling…), en ik heb ook veel voorbeelden gezien van CEO's die bedrijven twintig jaar lang met succes hebben geleid. De vraag is niet hoe lang een CEO in functie is, maar eerder wat hij of zij doet tijdens zijn ambtsperiode. Of ze nu 32 of 72 jaar oud zijn, een bestuur moet zich afvragen: doet onze CEO het werk, en misschien is de betere vraag: zijn zij de best CEO voor de baan?
• Prestatie: Het onderwerp prestatie is een veelzijdige kwestie. De prestaties van een CEO moeten worden vergeleken met een aantal belangrijke prestatie-indicatoren die duidelijk zijn vastgelegd in de arbeidsovereenkomst van de CEO. Bij het evalueren van de prestaties moet een bestuur beoordelen of er sprake is van een gebrek aan prestaties op alle gebieden of op één enkel gebied, of het gebrek aan prestaties een afwijking op de korte termijn is versus de waarschijnlijkheid dat het een groeiend probleem wordt, en of de CEO dit kan doen. gecoacht worden door de prestatiekloof, of dat het gebrek aan prestaties een onverenigbaar probleem is.
• Ethische overtredingen: Het karakter van de CEO is vaak synoniem met het merk van de onderneming. Zodra een CEO het vertrouwen van het publiek heeft geschonden, of een grove of nalatige beoordelingsfout heeft gemaakt die het merk van het bedrijf zou kunnen aantasten, moet een bestuur snel actie ondernemen om de integriteit van het bedrijf te herstellen. Veel dingen kunnen worden verdraaid, gerechtvaardigd, gerationaliseerd of beheerd, maar een gebrek aan ethisch gedrag van de kant van de CEO hoort daar niet bij. Laat ik ook duidelijk zijn dat een goede arbeidsovereenkomst alle gunstige ontslagvergoedingen tenietdoet als er sprake is van een misdrijf, wangedrag, grove nalatigheid of fraude van de kant van de CEO.
• Verlies van vertrouwen: Zodra het bestuur, de werknemers, de kapitaalmarkten, de pers of andere belangrijke kiezers het vertrouwen in de CEO hebben verloren, moet het bestuur de CEO vervangen. Een CEO kan niet leiden, motiveren of inspireren zonder het vertrouwen van degenen die hij dient.
• Gebrek aan ontwikkeling: Het bedrijfsleven en de zakenwereld in het algemeen zijn dynamische, vloeiende en evoluerende omgevingen. Daarom kunnen geweldige CEO's niet statisch zijn in hun persoonlijke of professionele ontwikkeling, of in hun strategische en tactische benadering van zakendoen. Een CEO die niet het vermogen vertoont om te veranderen, te innoveren en mee te groeien met de wereld om hem heen, is iemand die waarschijnlijk vervangen moet worden.

Uiteindelijk is de beslissing van de raad van bestuur over de vraag of een CEO moet worden vervangen een beslissing die moet worden genomen binnen het raamwerk van het beheersen van risico's en kansen. Het bestuur moet de transitie van een CEO afwegen tegen de financiële kosten, de impact van de bedrijfsverstoring en het gebrek aan continuïteit die gepaard kunnen gaan met het vervangen van de CEO, de reactie van de markt op een verandering in leiderschap, en of de beslissing uiteindelijk wordt ingegeven door juist denken. . Ten slotte, en misschien wel het allerbelangrijkste, mag de titel van ‘directeur’ niet synoniem zijn met ‘vriendje’. Elk bestuurslid dat niet bereid is de bovengenoemde taken en verantwoordelijkheden na te komen, moet binnen een seconde in New York worden vervangen.