Slechts 20%-30% van de bedrijfs- en businessunitstrategieën leveren met succes de verwachte resultaten op. Dat is een gewaagde uitspraak. Deze statistiek is echter gerapporteerd in veel onderzoeken van gerenommeerde bedrijven en publicaties en weerspiegelt veel van wat ik heb waargenomen en ervaren tijdens mijn studie. carrière.
Ondanks het besef van het probleem, is de statistiek zelf de afgelopen twintig jaar niet echt veel veranderd. Wat mij altijd blijft verbazen, is waarom mensen iets blijven doen dat destijds niet werkte in de 80%. Waarom is deze bijziendheid, deze kuddementaliteit en deze rationalisering van middelmatigheid zo wijdverspreid? Uit onze waarnemingen en ervaringen blijkt dat:
Dus wat is het antwoord? Ik geloof dat het antwoord drieledig is; we moeten beginnen met het aanpakken van onvoorbereide leiders, gebrekkig/verouderd processen, en mensen die er niet op voorbereid zijn wijziging.
1. Leiderschap– Te veel leiders benaderen de ontwikkeling en uitvoering van strategieën met de verkeerde mentaliteit en hebben niet de vaardigheden ontwikkeld die nodig zijn om verandering te leiden. Deze leiders zijn geneigd te denken dat hun rol in dit proces in de eerste plaats gaat over strategieontwikkeling en het beslissen wat hun organisaties moeten doen om te slagen. De uitvoering van hun denken en/of hun gebrek aan vaardigheden moet aan anderen worden gedelegeerd en vereist niet veel (of in sommige gevallen enige) persoonlijke betrokkenheid van hun kant.
Hun mentaliteit is gerelateerd aan een concept dat ik installatie versus realisatie noem. Installatie is iets nieuws plaatsen. Realisatie is het volledig behalen van de verwachte resultaten. Installatie is de ‘veld van dromen’-benadering van strategie; bouw het en ze zullen komen. Deze ‘installatie’-mentaliteit komt veel te vaak voor. Deze manier van denken is gebaseerd op een sprong in het diepe, gebaseerd op de veronderstelling dat het 'installeren' of live gaan (dat wil zeggen het communiceren van de strategie) voldoende is om de verwachte resultaten volledig te bereiken. Als gevolg daarvan worden veel strategieën en ondersteunende strategische initiatieven gepland en voorzien van middelen om te “installeren” met de verwachting dat installatie = realisatie van resultaten. Teleurstelling is in dit scenario onvermijdelijk. Het is niets minder dan een oefening in frivoliteit.
Het hebben van een goede of zelfs geweldige strategie is slechts een deel van de uitdaging. Uitvoering is het andere (en volgens mij moeilijkere) deel van de uitdaging, en leiders die daarin zijn geslaagd, begrijpen dit vanaf het begin. Ze begrijpen dat ze moeten beginnen met het einde voor ogen, dat er een duidelijke visie op en naar de toekomst moet worden gecreëerd, samen met ambitieuze en meetbare doelen. Ze betrekken mensen in de hele organisatie, ontwerpen een strategie voor uitvoering en hun mentaliteit vanaf het begin van het strategieproces is aanwezig realiseren hun visie, met een focus op wie, wat, waar, waarom en hoe dat tot succes leidt.
2. Proces– Strategie werd eind vorige eeuw erkend als een legitieme managementdiscipline. Veel van wat we vandaag de dag weten over het managen van strategie is ontwikkeld in de jaren '80 en '90. Sinds die tijd is er weinig fundamenteel veranderd aan de manier waarop Strategie wordt ontwikkeld en beheerd. Deelname aan het strategische managementproces blijft beperkt tot het uitvoerend management, en het meeste werk wordt gedaan door een handvol adviesbureaus. Het proces kijkt naar de behoeften van klanten, concurrentie, economieën, politiek, regelgeving, technologischeen interne sterke en zwakke punten. En op basis van deze informatie wordt een strategie geformuleerd, doelen vastgesteld, acties geïdentificeerd en dit alles wordt vastgelegd in een mooi professioneel document. Er worden presentaties gegeven aan de Raad van Bestuur en het Uitvoerend Management en de strategie wordt goedgekeurd. Jaarlijks wordt de strategie herzien en “vernieuwd”.
Dus wat is daar mis mee, vraag je je misschien af? Nou ja, in ieder geval een paar dingen die ik kan bedenken. Het typische proces vereist een beperkte betrokkenheid van de Raad van Bestuur, de CEO en andere managers Uitvoerend management Er ontstaat dus geen echt eigenaarschap en commitment van de top. Het proces vereist weinig of geen betrokkenheid van de andere 99% van de organisatie, dus ook daar wordt geen commitment opgebouwd. Het is traag en duur. Het is gebaseerd op aannames van het bedrijfsleven die achterhaald zijn en geen gelijke tred hebben gehouden met de versnelling van de veranderingen. Het leunt te veel op externe expertise in plaats van op het opbouwen van interne capaciteiten. Het is niet verticaal en horizontaal in de organisatie geïntegreerd, het resulteert in de meeste gevallen niet in de herverdeling van middelen (geld en mensen) in lijn met de strategie, het is niet gekoppeld aan de dagelijkse bedrijfsvoering, het is niet ontwikkeld voor uitvoering, en is niet uitvoerbaar. Verder geen problemen, het werkt prima. Je krijgt een heel duur maar heel mooi document om op de boekenplank in de bestuurskamer te zetten.
Maar serieus: als je je succespercentage wilt vergroten, probeer dan een ander proces. Ik denk dat je zult merken dat de 20-30% die wel slagen, een wendbaar en effectief strategieontwikkelings- en uitvoeringsproces gebruiken dat een meedogenloze focus heeft op snelheid en resultaten. Een ‘strategierealisatie’-proces dat de volgende praktijken op het gebied van strategie en verandering omvat en integreert (ik zal in toekomstige blogs meer over deze ‘volgende praktijken’ schrijven). Ze volgen consequent een strategieproces dat begint met het einde voor ogen en ontwerpen een strategie die moet worden uitgevoerd met duidelijke verwachtingen en verantwoordelijkheid voor het bereiken van baanbrekende bedrijfsresultaten. En ten slotte geloven ze in een proces dat erkent dat geen enkele strategie succesvol zal zijn zonder mensen die bereid zijn die strategie uit te voeren.
3 mensen– Een van de grootste oorzaken van mislukking is het gebrek aan prioriteit, koppeling en integratie met ontwikkelingsprogramma's voor mensen. Je geeft de sleutels van een Harley Davidson niet aan een kind dat alleen maar kan fietsen en verwacht dat hij of zij ermee zal rijden en zal overleven. Typische strategieontwikkeling identificeert grote veranderingen en geeft vervolgens prioriteit aan nieuwe producten, diensten en klantinitiatieven. Dit zijn doorgaans de eerste strategische initiatieven die worden gefinancierd en gelanceerd om de strategie uit te voeren. Hier zijn de sleutels van de Harley, veel succes jongen.
Mijn ervaring heeft geleerd dat deze aanpak ernstig gebrekkig is. Zonder de juiste leiderschapscapaciteiten, talent, organisatieontwerp en cultuur is de kans groot dat de onderneming niet over de menselijke capaciteiten beschikt die nodig zijn om resultaten uit te voeren, te realiseren en vast te houden. Er moet prioriteit worden gegeven aan en de strategie moet worden geïntegreerd met leiderschapsontwikkelingsprogramma's die specifiek zijn ontworpen om de strategie van de organisatie uit te voeren en te ondersteunen, verandering te leiden en belangrijke strategische initiatieven te beheren. Op dezelfde manier moet de strategie talentmanagement, cultuurontwikkeling en organisatieontwerp omvatten, informeren en integreren. De eerste reeks initiatieven om de strategie succesvol uit te voeren zou zich op deze gebieden moeten bevinden, waarbij mensen worden voorbereid op de veranderingen die nodig zijn om waarde te creëren en in de toekomst succesvol te zijn.
Nog een laatste gedachte: je kunt geen discussie over strategie voeren zonder de technologie te noemen. Er zijn veel apps en technologieën die de ontwikkeling en uitvoering van strategie ondersteunen. En velen om uw toekomstige staatsbedrijf te runnen. Technologie is echter (grotendeels) een enabler en moet daarom worden ingezet ter ondersteuning van uw strategie, strategische doelstellingen en bedrijfsprocessen. Het zou niet andersom moeten zijn, tenzij uw bedrijf uiteraard technologie verkoopt.
Kortom, strategierealisatie is moeilijk. Als het gemakkelijk was, zouden er meer winnaars dan verliezers zijn. Maar het is niet onmogelijk, we hoeven niet te leven met het gebrek aan resultaten uit het verleden. Ik hoop dat je net als ik bent, in die zin dat je niet doorgaat met iets dat op dat moment alleen maar werkt. Je weet wat je anders moet doen. Je hoeft alleen maar de moed te verzamelen om de conventies te trotseren en in actie te komen. Ik ben er zeer zeker van dat als u het beter kunt doen op het gebied van leiderschap, processen en mensen, u uw succes en dat van uw organisatie dramatisch zult vergroten.
Gedachten?
Deze website maakt gebruik van cookies.
