Nu alle ogen gericht zijn op Marissa Mayer bij Yahoo en Tim Cook bij Apple, is de opvolging van CEO’s tegenwoordig een hot topic – en terecht. Er zijn maar weinig dingen die een negatieve invloed hebben op de bedrijfscultuur, de aandeelhouderswaarde of... merk gelijkheid als een mislukte CEO. In de column van vandaag deel ik de meest voorkomende reden voor mislukte CEO-opvolging.
Er valt niet te betwisten dat mislukte CEO's een merk in verval kunnen brengen, wat jaren of zelfs decennia kan duren om hiervan te herstellen – als het zich überhaupt herstelt. Het enige dat ik erger kan bedenken dan een mislukte CEO is een opeenvolgende reeks mislukte CEO's (bijvoorbeeld zes CEO's van HP sinds 1999 en Yahoo zes CEO's sinds 2007). Vergelijk dit met het feit dat goed geplande en goed uitgevoerde CEO-transities het vertrouwen van belanghebbenden kunnen vergroten en een stijging van de aandelenkoers kunnen veroorzaken. Het is een wonder dat niet meer bedrijven dit goed doen.
Laat ik duidelijk zijn: opvolging mislukt om één reden, en slechts één reden: een gebrek aan leiderschap. Bedrijven, raden van bestuur en hun adviseurs die er niet in slagen om de CEO met succes over te zetten, richten zich meer op dwaze processen dan op de mensen en de cultuur. Simpel gezegd: deze anderszins slimme zakenmensen begrijpen opvolging niet zo goed als ze u willen doen geloven. Ze richten zich meer op optica, politiek en gemak dan op het leveren van het juiste resultaat.
Als gevolg van de nadruk die ik op mijn praktijkgebied leg, begin ik normaal gesproken aan zes tot tien nieuwe Fortune 500-projecten te werken. Opvolgingsopdrachten voor CEO's elk jaar. Dit betekent dat ik op elk willekeurig moment te maken heb met bijna twintig bedrijven die zich in verschillende stadia van de transitie van de CEO bevinden. Ik ben getuige geweest van de beste en slechtste opvolgingsfilosofieën en -praktijken, en ik kan u verzekeren dat meer bedrijven het fout hebben dan goed.
Hoewel de meeste organisaties op een bepaald niveau met opvolgingsplanning te maken hebben gehad, raken ze zelden alle noodzakelijke doelgroepen met de juiste timing en zorg aan. Opvolging moet deel uitmaken van de waarden, visie, strategie en cultuur van een organisatie. Het moet door het leiderschap worden omarmd, aan het personeel worden gecommuniceerd en door externe belanghebbenden worden begrepen. Het moet worden gezien als een stap vooruit en niet als een achteruitgang. Hoewel velen de opvolging te ingewikkeld zullen maken, hebben anderen de neiging deze te bagatelliseren. De waarheid is dat opvolging een vermenging is van de kunst en wetenschap van leiderschap, mensen, posities, filosofieën, relaties, cultuur en zekerheid van uitvoering.
De complexiteit die gepaard gaat met opvolging is grotendeels een gevolg van het aantal kiesdistricten dat als resultaat van het proces moet worden aangepakt. Succesvolle transities worden zelfs nog moeilijker als ze in een kort tijdsbestek moeten plaatsvinden omdat de juiste planning niet heeft plaatsgevonden. Succesvolle inspanningen richten zich op minimaal de volgende tien kiesdistricten (in willekeurige volgorde):
De simpele waarheid is dat de meeste bedrijven de chaos en rampspoed die gepaard gaan met een mislukte CEO-opvolging kunnen vermijden door één ding goed te doen: om te beginnen de juiste CEO inhuren. Dat gezegd hebbende, moet selectie gevolgd worden door assimilatie en uiteindelijk door opvolging – drie verschillende fasen met drie verschillende vereisten.
Te veel organisaties verprutsen eenvoudigweg de fasen van werving, selectie, assimilatie en opvolging om vervolgens de hele cyclus opnieuw te moeten doorstaan. Een mislukte CEO stopt niet alleen het momentum van de organisatie, maar geeft ook een krachtig signaal af aan de markt dat het bestuur achter het stuur heeft geslapen.
Als de opvolging mislukt, zullen velen met de vinger wijzen naar de aankomende of vertrekkende CEO, sommigen zullen het HR-team de schuld geven dat er niet in is geslaagd geschikte interne kandidaten te ontwikkelen, en anderen zullen verdeeldheid zaaien over het zoekbureau dat er niet in is geslaagd de juiste externe kandidatenpool te leveren. Hoewel er bij een mislukte opvolging veel schuldigen zijn, zullen mensen vaak de realiteit over het hoofd zien dat de raad van bestuur ook een groot deel van de verantwoordelijkheid draagt.
Het hebben van de juiste bestuurssamenstelling en betrokkenheid zal vaak het belangrijkste verschil zijn tussen een succesvolle overdracht van het stokje en een mislukte overdracht. Een niet-betrokken bestuur zal eenvoudigweg niet de juiste hoeveelheid toezicht en bestuur bieden die nodig is om ervoor te zorgen dat opvolging een culturele prioriteit wordt. Op dezelfde manier kan een te betrokken bestuur dat de bestuurslijn overschrijdt naar de managementarena evenveel schade aanrichten aan het proces.
Het bestuur en de subcommissies die toezicht houden op de opvolgingsplanning en -selectie zijn de sleutel tot een succesvolle CEO-transitie. Als het bestuur het bestaande leiderschapsteam niet verantwoordelijk heeft gehouden voor talentontwikkeling en opvolgingsplanning, hebben ze eenvoudigweg gefaald in hun toezichtsverplichtingen.
Terwijl sommigen zouden zeggen dat als je buiten de onderneming moet gaan om een opvolger-CEO te vinden, de opvolging is mislukt. Dit is volslagen onzin – een mythe, en bovendien een schadelijke. Het doel is niet om een interne kandidaat in een vacuüm te produceren; het doel is om op een bepaald moment de juiste kandidaat te vinden. Intern of extern doet er niet toe, het gaat om het vinden van de juiste kandidaat. Succesvolle transities concurreren met interne kandidaten tegen externe kandidaten om tot het juiste resultaat te komen.
Laat ik met deze gedachten achter: opvolging is geen HR-probleem – het is een leiderschapsprobleem. In essentie is de opvolging van een CEO een complexe samenwerking tussen diverse achterban. Opvolging is meer dan plannen, aangezien plannen geen mensen ontwikkelen; ervaringen wel. Opvolging is meer dan werven; het inhuren van een kandidaat-opvolger is niet de oplossing, het is het begin van het traject. Opvolging moet een culturele noodzaak zijn die aansluit bij de kernwaarden van de onderneming, anders bent u met weinig meer bezig dan het gooien van de dobbelstenen.
Deze website maakt gebruik van cookies.
