Ik neem even pauze bij Grand Café Loos in Rotterdam, Nederland. Mijn gedachten draaien rond terwijl ik probeer de vele ervaringen, beelden en herinneringen die dit zo’n fascinerend jaar hebben gemaakt, te defragmenteren en te reorganiseren. Het is gemakkelijk om de grote, sappige brokken eruit te pikken die de meesten van ons over de hele wereld hebben geboeid: politieke onrust, geopolitieke instabiliteit, bedrijfsschandalen, om er maar een paar te noemen. Het zijn echter de minder besproken, subtielere en genuanceerdere veranderingen die net onder de oppervlakte broeden en die mijn geest prikkelen:
Onlangs ontmoette ik een bestuurslid van een grote mondiale instelling in Amsterdam, een succesvol bestuurder van midden vijftig. Tijdens ons gesprek verraste hij mij met het nieuws dat hij besloot het bedrijf te verlaten. Hij is in dezelfde periode door een ander benaderd mondiaal bedrijf om lid te worden van hun Raad van Bestuur, maar hebben dat aanbod ook vriendelijk afgewezen. Ik was niet alleen verrast, maar ook totaal verbijsterd. Waarom zou je stoppen als je nog zoveel bij te dragen hebt? Waarom zou je vervolgens de kans van je leven om een geweldige volgende stap te zetten afwijzen? Toen hij zijn verschillende overwegingen begon uit te leggen, besefte ik dat hij paste in een patroon dat ik het hele jaar door heb waargenomen. Hij lijkt deel uit te maken van een trend; een groeiend aantal leidinggevenden die hun baan opzeggen zonder duidelijke gewichtige redenen.
De actievolle opwinding van het jaar, die de meesten van ons energie heeft gegeven, lijkt aan hem voorbij te zijn gegaan. Wat ik zou typeren als spannende tijden in de bedrijfsdynamiek hebben blijkbaar een contraproductief effect op een aantal vooraanstaande managers. Denk bijvoorbeeld aan strategie, veranderende corporate governance, de huidige digitale transformatie, compliance, etc. Maar er is een ander perspectief: voor veel leidinggevenden hebben deze veranderingen op de een of andere manier ook het bestuurskamerlandschap veranderd zoals zij dat kenden. Voor sommigen van hen is de Boardroom omgetoverd tot een Boardroom, een saaie, voorspelbare, overdreven gereguleerde omgeving. Het zijn van een leidinggevende is in de wereld van vandaag een beperktere en enigszins gecommoditiseerde rol geworden. Een groeiend aantal managers stevent af op de afgrond van verveling. Ze voelen zich eenvoudigweg omringd en verstikt door talloze nieuwe ontwikkelingen, die hun creativiteit en uitvoeringskracht hebben verlamd.
Dus waarom vindt dit nieuwe fenomeen plaats? Is dit een van de managementparadoxen van onze tijd?
Hoe meer controle onze organisaties krijgen, hoe meer controle sommige leidinggevenden voelen. Het is een direct gevolg van wat ik de Teslatisering van de bestuurskamer. Veel bedrijven zijn zo succesvol geweest in hun inspanningen op het gebied van efficiëntie en compliance, dat ze er bijna in zijn geslaagd de klassieke uitvoerende macht achterhaald te maken. Deze bedrijven zijn geautomatiseerd en het proces wordt aangestuurd door goed ingebedde compliance-, toezichtcommissies en zware leden van de raad van commissarissen om de leidinggevende bij te staan in zijn of haar dagelijkse operationele taken. Dit heeft er ook met succes in geslaagd een aantal belangrijke drijfveren weg te nemen die de klassieke leidinggevende aan boord houden (zoals verantwoordelijkheid, macht en het plezier om actief aan het stuur van het bedrijf te staan). Ze voelen zich buitenspel gezet door de hands-off aanpak, die impliciet is geïntroduceerd door een snel veranderende managementomgeving – voor hen zijn bedrijven eenvoudigweg overbeheerd en ondergeleid geworden. Deze hands-off Teslatisering van de Raad van Bestuur leidt hen naar een introspectieve weg van alleen zoeken, wat ertoe leidt dat sommigen van hen deze ‘bestuurskamer’ verlaten op zoek naar nieuwe ruimtes waar ze weer de controle kunnen hebben.
Maar is het allemaal zo erg? Natuurlijk niet. Het Teslatiseringsproces schept ook volop kansen voor een nieuwe generatie leiders, die minder geïnteresseerd zijn in het vasthouden aan het klassieke managementstuur. Zij zien de veranderingen eerder als kansen dan als bedreigingen, en eerder als faciliterende factoren dan als belemmerende factoren. Ze hebben beide handen vrij om de enorme nieuwe mogelijkheden van dit (digitale) transformatieproces te verkennen. Ze voelen zich bevrijd en energiek, wat hen ertoe aanzet om dingen opnieuw uit te vinden, opnieuw te bedenken en nieuw leven in te blazen.
Teslatisering van de bestuurskamer is een nieuw fenomeen dat niet meer weg te denken is. Er is geen weg terug naar de tijd waarin de Executive het voor het zeggen had, de weg op ging zonder al te veel transparantie of overleg met zijn verschillende stakeholders, en het bedrijf stuurde op een flinke dosis gezond verstand, onderbuikgevoel of ervaring. Het nieuwe tijdperk van Teslatisering zal door sommigen worden omarmd en door velen genegeerd. Van een leiderschap Vanuit dit perspectief zullen sommige managers onvermijdelijk van koers veranderen, of helemaal uit het management stappen, terwijl anderen de nieuwe realiteit zullen omarmen en tot bloei zullen komen. Vanuit het perspectief van de Raad van Bestuur zullen het gevaarlijke tijden zijn als ze proberen de juiste balans te vinden tussen oud en nieuw, en daarbij het talent behouden waar ze in de eerste plaats zo hard voor hebben gewerkt. Om ervoor te zorgen dat bedrijven concurrerend kunnen blijven, zullen de raden van bestuur zich duidelijk moeten aanpassen en beter op deze golf moeten inspelen dan nu het geval is.
Uiteindelijk zullen de kampioenen van 2020 degenen zijn die erin slagen deze nieuwe fenomenen te begrijpen en te benutten (beter dan hun concurrenten). In plaats van achter het stuur in slaap te vallen, zullen Boards moeten evolueren en zich opnieuw moeten configureren leiders te huisvesten en aan te trekken die in staat zijn te gedijen in deze nieuwe realiteit.
Zoals altijd ben ik geïnteresseerd in uw mening...
Deze website maakt gebruik van cookies.
