De vraag van Myatt op maandag van vandaag komt van a bord lid dat vraagt: “Onze huidige CEO presteert onder de verwachtingen… Hoe weet het bestuur wanneer het tijd is om de CEO over te zetten?” Terwijl het verfrissend is om te horen dat een bestuurslid aandacht besteedt aan de CEO prestatievereist de beslissing om een CEO te vervangen niet alleen een complexe analyse, maar zal een verkeerde beslissing verstrekkende gevolgen hebben. In de post van vandaag deel ik mijn gedachten over de juiste redenen om de CEO over te zetten...
Het eerste dat u moet begrijpen is dat de transitie van de CEO alleen mag gebeuren als resultaat van een goed opvolgingsplan. Spontane of verrassende veranderingen in leiderschap zijn het slechtst mogelijke scenario en moeten koste wat het kost worden vermeden. In samenwerking met de raad van bestuur is het de plicht van de CEO om het leiderschap van de opvolger te identificeren en te ontwikkelen (een recent artikel in Fortune wijst op de succesvolle transitie van AG Lafley en is het lezen waard). Niemand weet wat de toekomst brengt... of de CEO nu wordt opgeroepen om af te treden, of uit eigen beweging besluit het stokje over te dragen, een bedrijf dat een strategisch proces heeft ontwikkeld rond de opvolgingsplanning van belangrijke managers zal soepeler overgaan dan bedrijven die een strategisch proces hebben ontwikkeld rond de opvolgingsplanning van belangrijke managers. entiteiten die er vleugels aan geven...
Voordat ik de onderhavige vraag bespreek, denk ik dat het voor contextuele doeleinden belangrijk is om de rol van de raad van bestuur daadwerkelijk te definiëren. Hoewel er zeker verschillende meningen bestaan over de rollen en verplichtingen van de raad van bestuur van een bedrijf, kunnen ze vanuit mijn perspectief allemaal worden samengevat in vier eenvoudige verantwoordelijkheden:
- Aandeelhoudersverantwoordelijkheid: De primaire verantwoordelijkheid van een bestuurslid is om te goeder trouw als vertrouwenspersoon te handelen bij het vertegenwoordigen van de langetermijnbelangen van de aandeelhouders. De acties en besluiten van een bestuur moeten de lakmoesproef van publieke controle (juridisch, moreel en ethisch) kunnen doorstaan, boven persoonlijke agenda's uitstijgen en de belangen van aandeelhouders altijd boven alles plaatsen;
- Ondernemingsbestuur: Een bestuur moet ervoor zorgen dat het charter en de statuten van het bedrijf worden nageleefd. Bovendien moet een bestuur zijn uiterste best doen om leidinggevenden verantwoordelijk te houden om ervoor te zorgen dat bedrijfsactiviteiten binnen andere juridische, financiële, regelgevende en nalevingsgrenzen vallen. Onwetendheid en apathie zijn niet de eigenschappen van een goed bestuur. Geweldige bestuursleden zijn proactief, betrokken, ondersteunend, adviserend, ervaren en slim. Ze kennen de regels, spelen tussen de linies en doen de juiste dingen.
- CEO-toezicht: Het is de taak van de raad van bestuur om de CEO te selecteren, de CEO te ondersteunen en te begeleiden, en de CEO verantwoordelijk te houden. Goede raden van bestuur betrachten grote zorg en voorzichtigheid bij het profileren van CEO-kandidaten, het rekruteren van de juiste CEO voor de functie, het verstrekken van een duidelijke functieomschrijving aan de CEO, het succesvol onboarden van de CEO en het verantwoordelijk houden van de CEO voor het voldoen aan een reeks duidelijk gedefinieerde verwachtingen. Goede raden van bestuur proberen niet om een CEO op microniveau te managen, maar begrijpen juist hun hoogste waarde in het zijn van een bron met toegevoegde waarde voor de CEO, gericht op het helpen van de CEO om succesvol te worden.
- Externe zichtbaarheid: Een belangrijke verantwoordelijkheid van de raad van bestuur is om te dienen als een externe kampioen van het bedrijfsmerk. Bestuursleden moeten een duidelijk inzicht hebben in de visie en missie van het bedrijf en, waar verstandig, de boodschap verkondigen ten behoeve van het bedrijf. Of dit nu het bieden van netwerkondersteuning, ondersteuning van investeerdersrelaties of het inschakelen van de media vereist, een hoog aangeschreven en actief bestuur kan substantiële waarde toevoegen aan de onderneming.
Laten we onze aandacht weer richten op de oorspronkelijke vraag... In de tekst die volgt zal ik een aantal punten aandragen die een bestuur kunnen helpen beoordelen of zij wel of niet de juiste CEO voor de functie hebben:
- Dienstverband: In een eerder bericht getiteld “Termijnen voor CEO's” (een must-read voor bestuursleden) Ik stelde dat er niet zoiets bestaat als een standaard houdbaarheidstermijn voor een CEO. Er gelden geen vuistregels bij de beoordeling of een CEO puur vanuit chronologisch perspectief zijn/haar nut heeft verloren. Ik ben getuige geweest van CEO's waarbij het bedrijf binnen een jaar na aanwerving hun vaardigheden en/of vaardigheden is ontgroeid (een slechte aanstelling...), en ik heb ook veel voorbeelden gezien van CEO's die bedrijven al meer dan twintig jaar met succes hebben geleid. De vraag is niet hoe lang een CEO in functie is, maar eerder wat hij of zij doet tijdens zijn ambtsperiode. Of ze nu 32 of 72 jaar oud zijn, een bestuur moet zich afvragen: doet onze CEO het werk, en misschien is de betere vraag: zijn zij de best CEO voor de baan?
- Prestatie: Het onderwerp prestatie is een veelzijdige kwestie. De prestaties van een CEO moeten worden vergeleken met een aantal belangrijke prestatie-indicatoren die duidelijk zijn vastgelegd in de arbeidsovereenkomst van de CEO. Bij het evalueren van de prestaties moet een bestuur beoordelen of er sprake is van een gebrek aan prestaties op alle gebieden of op één enkel gebied, of het gebrek aan prestaties een afwijking op de korte termijn is versus de waarschijnlijkheid dat het een groeiend probleem wordt, en of de CEO dit kan doen. gecoacht worden door de prestatiekloof of dat het gebrek aan prestaties een onverenigbaar probleem is.
- Ethische overtredingen: Het karakter van de CEO is vaak synoniem met het merk van de onderneming. Zodra een CEO het vertrouwen van het publiek heeft geschonden, of een grove of nalatige beoordelingsfout heeft gemaakt die het merk van het bedrijf zou kunnen aantasten, moet een bestuur snel actie ondernemen om de integriteit van het bedrijf te herstellen. Veel dingen kunnen worden verdraaid, gerechtvaardigd, gerationaliseerd of beheerd, maar een gebrek aan ethisch gedrag van de kant van de CEO hoort daar niet bij.
- Verlies van vertrouwen: Zodra het bestuur, de werknemers, de kapitaalmarkten, de pers of andere belangrijke kiezers het vertrouwen in de CEO hebben verloren, moet het bestuur de CEO vervangen. Een CEO kan niet leiden, motiveren of inspireren zonder het vertrouwen van degenen die hij dient.
- Gebrek aan ontwikkeling: Het bedrijfsleven en de zakenwereld in het algemeen zijn dynamische, vloeiende en evoluerende omgevingen. Daarom kunnen geweldige CEO's niet statisch zijn in hun persoonlijke of professionele ontwikkeling, of in hun strategische en tactische benadering van zakendoen. Een CEO die niet het vermogen vertoont om te veranderen, te innoveren en mee te groeien met de wereld om hem heen, is iemand die waarschijnlijk vervangen moet worden.
Uiteindelijk is de beslissing van de raad van bestuur over de vraag of een CEO moet worden vervangen een beslissing die moet worden genomen binnen het raamwerk van het beheersen van risico's en kansen. Het bestuur moet de transitie van een CEO afwegen tegen de financiële kosten, de impact van de bedrijfsverstoring en het gebrek aan continuïteit die gepaard kunnen gaan met het vervangen van de CEO, de reactie van de markt op een verandering in leiderschap, en of de beslissing uiteindelijk wordt ingegeven door de juiste denken.
Gedachten?
Beeldcredits: Getty Images
