Hoeveel van de strategische initiatieven van uw organisatie slagen?

Ik vermoed dat je antwoord minder dan de helft is, of op zijn minst ‘niet genoeg’. Het op tijd realiseren van strategische bedrijfsinitiatieven, elke keer weer, is het kenmerk van organisaties die de beste ter wereld zijn in het uitvoeren van strategie, en zij worden beloond met een premie die wordt toegekend aan de waarde van hun bedrijf.

Organisaties die hun strategische initiatieven niet kunnen waarmaken, falen in het uitvoeren van hun strategie, en organisaties die falen in het uitvoeren van de strategie zullen niet overleven. Zo simpel is het. Het verbeteren van de manier waarop uw organisatie strategische initiatieven levert, vergroot uw vermogen om de strategie uit te voeren en zou daarom een van de belangrijkste zakelijke vereisten van uw organisatie moeten zijn.

De sleutel tot bedrijfsinitiatieven ontrafelen

Strategische acties definiëren

Strategische initiatieven zijn de acties met hoge prioriteit die organisaties ondernemen om de kloof tussen hun huidige prestaties en hun toekomstvisie te dichten. Deze van cruciaal belang zijnde initiatieven voldoen over het algemeen aan de volgende criteria:

1. Actie(s) die zijn ondernomen om de organisatie in de richting te brengen van het behalen van ambitieuze doelstellingen die zijn vastgelegd in de toekomstvisie en strategie
2. Er wordt verwacht dat het een significante/doorbraakverbetering van de bedrijfsresultaten zal realiseren en zal bijdragen aan het vergroten van de waarde van de organisatie
3. Het is een grote verandering en afwijking van de huidige manier van doen
4. Heeft gevolgen voor een meerderheid van de belanghebbenden (werknemers, klanten, leveranciers, management) die zich zullen moeten aanpassen aan veranderingen om het initiatief succesvol te laten zijn
5. Heeft een tijdelijk leven: er is een vaste start- en einddatum
6. Vereist een aanzienlijke investering in tijd, geld en mensen

Bedrijven geven elk jaar miljarden uit aan strategische initiatieven die aan deze criteria voldoen, met weinig indrukwekkende resultaten. Meer dan de helft hiervan wordt opgegeven als falen onvermijdelijk lijkt. Slechts 4 op de 10 voegt waarde toe boven de gedane investering en de ROI op strategische initiatiefportfolio's (de verzameling strategische acties) levert doorgaans 60% minder op dan oorspronkelijk verwacht.

Strategische actiemindsets

Waarom? Wij denken dat dit komt doordat veel organisaties de planning en implementatie van deze strategische initiatieven benaderen met een ‘veld van dromen’-mentaliteit: ‘Bouw het, en ze zullen komen.’ Deze manier van denken drijft een aanpak aan die gericht is op het bouwen en installeren van de juiste oplossing, gevolgd door de overtuiging – een sprong in het diepe – dat mensen en resultaten vanzelf zullen volgen. Hoewel dat in Hollywood zou kunnen werken, betwijfel ik of u de toekomst van uw bedrijf daarop zou willen verwedden.

Organisaties die consequent strategische initiatieven leveren en strategieën met succes uitvoeren, demonstreren een ‘strategische intentie’-mentaliteit die een aanpak aanstuurt die heel anders is. Een strategische intentie-mentaliteit stimuleert de planning en implementatie met een meedogenloze focus op het definiëren van de overwinning en het bereiken van strategische resultaten. Deze resultaatgerichtheid leidt ertoe dat er aan het begin van elk strategisch initiatief tijd wordt geïnvesteerd om de intentie duidelijk te maken in definieerbare en meetbare termen. Dit leidt op zijn beurt tot een benadering van het plannen, beheren en implementeren van strategische initiatieven die niet alleen gericht is op het installeren van een oplossing, maar ook op wat nodig is om de volledige bedoeling achter de oplossing te realiseren. Deze aanpak levert strategische acties op die baanbrekende, duurzame resultaten opleveren.

Strategische actielevering

Dus wat is de mentaliteit die wordt toegepast om strategische initiatieven in uw organisatie te beheren? Hieronder hebben we een snelle diagnose gegeven om u te helpen deze vraag te beantwoorden. We hebben een reeks verklaringen samengesteld op basis van N2Growth's vier pijlers van strategische actielevering. Deze worden in de tegenovergestelde richting geformuleerd, om het verschil tussen de twee hierboven besproken denkwijzen duidelijk te illustreren.

1. Initiatief Intentie

• Er is vooraf weinig of geen strategische intentie/waarde gedefinieerd
• Er bestaat geen duidelijke en gearticuleerde visie voor de gewenste toekomst die ‘gerealiseerd’ moet worden
• Belangrijke leiders of sleutelgroepen zijn niet op één lijn en zijn niet toegewijd aan de bedoeling van het initiatief
• De belangrijkste belanghebbenden die de realisatie van de intenties moeten ondersteunen, zijn niet betrokken
• Er is druk om de bedoeling van het initiatief in gevaar te brengen
• Er zijn geen controles of processen om ‘intentiedrift’ te voorkomen/beheersen

2. Portfolio- en Programmamanagement

• Initiatieven gepland in de veronderstelling dat het installeren van een “oplossing” gelijk staat aan succes
• Het ontwerp van oplossingen is gebaseerd op de normale gang van zaken, niet op een toekomstvisie
• Een agressief uitrolplan biedt geen kans om zich op waarde te concentreren
• Integratie- en onderlinge afhankelijkheidskwesties die verband houden met andere initiatieven worden niet beheerd
• Iteratieve en snelle leveringsbenaderingen worden niet gevolgd
• Er worden onvoldoende middelen ingezet om initiatieven te realiseren
• Onnauwkeurige, onregelmatige statusrapportage

3. Organisatorisch verandermanagement

• Initiatiefplannen omvatten geen taken om mensen door verandering te leiden
• De leiders van de organisatie zijn niet bereid actieve en zichtbare sponsors te zijn
• Mensen in de organisatie lijden aan een overdaad aan initiatieven en daar is in de initiatiefplannen geen rekening mee gehouden
• Succes vereist een substantiële verandering in de mentaliteit en het gedrag van mensen, maar de aanpak geeft niet aan hoe dat zal worden beheerd
• Van de getroffen groepen wordt verwacht dat zij de veranderingen zullen terugdringen die nodig zijn om de realisatie van het initiatief te verwezenlijken, maar er zijn geen plannen voor het beheersen van de weerstand tegen verandering
• Teamwerk en samenwerking tussen leiders, initiatiefteams en belangrijke belanghebbenden zijn onvoldoende voor succes

4. Bestuur en risicobeheer

• Er is een gebrek aan geïntegreerde deelname van leiders uit het bedrijfsleven en de ondersteunende regio's aan strategische initiatieven
• Er is een gebrek aan discipline om te zorgen voor een regelmatig ritme van toezichtvergaderingen door het juiste niveau van leiders
• De focus van de bestuursactiviteiten is uitsluitend beperkt tot budget, tijd, mijlpalen en resultaten
• Risico's voor het realiseren van verwachte resultaten worden niet begrepen, gemeten of proactief beheerd
• Er worden geen tijdige, op feiten gebaseerde beslissingen genomen om het initiatief op koers te houden
• Eerlijkheid en integriteit met betrekking tot het rapporteren van de initiatiefstatus en het oplossen van realisatierisico's zijn niet aanwezig

Ik vermoed dat uit uw resultaten van deze snelle diagnose is gebleken dat uw organisatie een beetje van beide mindsets heeft als het gaat om het beheren van strategische initiatieven. De sleutel tot succes is het maken van een bewuste keuze om de strategische intentie-mentaliteit aan te nemen en vervolgens te identificeren op welke van de vier pijlers van het leveren van strategische acties u verbeteringen kunt beginnen door te voeren. Of uw organisatie nu wordt geconfronteerd met de implementatie van één groot strategisch initiatief of van een portfolio daarvan dat is ontworpen om uw bedrijfsstrategie te verwezenlijken, u kunt uw succes dramatisch vergroten door de juiste mentaliteit aan te nemen en u te concentreren op de vier pijlers van het leveren van strategische acties.