Er is vaak een heel subtiel verschil tussen degenen die leiding geven en degenen die goed leiding geven; degenen die goed leiding geven, zijn erg vooruitgericht. Als je meer geïnteresseerd bent in bescherming wat is dan waar jij het antwoord op vindt wat als Het kan zijn dat u een leidende rol vervult, maar waarschijnlijk niet goed leiden. Orde is niet alles wat het zou moeten zijn. Ik zou zelfs zo ver willen gaan om te zeggen dat routine de grote vijand van leiders is. Conformiteit met de norm doet weinig meer dan het leggen van de basis voor veroudering door een omgeving te creëren die verandering schuwt in plaats van omarmt. Ontwrichting ontstaat nooit door het handhaven van de status quo, maar komt het meest aan het licht in de chaos die ontstaat door het doorbreken van de status quo.
De principes die in de openingsparagraaf worden uiteengezet, zijn van toepassing op elk facet van het bedrijf, maar nergens creëren ze meer impact dan wanneer ze worden toegepast op het leiderschap zelf. Zie je, leiderschapsontwikkelingsproces en opvolging zijn alleen positieve praktijken als ze worden toegepast op degenen die de investering waard zijn. Vraagt u zich ooit af hoe bedrijven in slechts een paar jaar tijd van het toppunt van succes naar de diepte van stagnatie kunnen vervallen? Een van de belangrijkste oorzaken van de stagnatie en neergang van bedrijven is het op hun plaats houden van de verkeerde leiders om de verkeerde redenen. Mijn uitgangspunt is eenvoudig: omdat de markt voortdurend verandert, moet het leiderschap van bedrijven zich aanpassen en met de tijd meegaan om te kunnen overleven. Leiders die niet groeien, hebben simpelweg niet het vermogen om een groeiende organisatie te leiden.
Het punt waarover ik u vraag om na te denken is dit: leiderschapsteams omarmen vaak de noodzaak van verandering en innovatie, maar passen dit denken zelden op zichzelf toe – waarom? Ego, trots, arrogantie, angst of gewoon geen voeling hebben met de realiteit kunnen grote blinde vlekken veroorzaken. Leiderschap is geen recht om aanspraak op te maken, maar eerder een voorrecht dat verdiend moet worden. Leiders die zichzelf als een beschermde klasse beschouwen, zijn leiders die hun verplichtingen en verantwoordelijkheden niet nakomen. Leiderschapsteams op de automatische piloot zullen weliswaar bedreven zijn in het handhaven van koers, maar zelden naar nieuwe hoogten stijgen. Als je één ding uit de boodschap van vandaag weghaalt, zou het dit moeten zijn: het duurste oude systeem dat een bedrijf in stand kan houden is slecht leiderschap.
Een gebrek aan vloeibaarheid, ontwikkeling of contextueel inzicht kan zelfs categoriedominante merken verlammen. Voorbeeld: ik herinner me dat ik een interview las met Jeffrey Immelt, CEO van GE, waarin hij het feit prees dat zijn 175 topmanagers gemiddeld 21 jaar bij het bedrijf werken. Hoewel de heer Immelt misschien gelooft dat dit een goede zaak is, zou ik willen zeggen dat dit verre van een uitgemaakte zaak is. Het creëren van een broederschap betekent niet dat groot leiderschap. Het is simpelweg niet mogelijk dat al deze 175 leidinggevenden de afgelopen twintig jaar de beste mensen zijn geweest voor hun respectievelijke posities. Een vluchtig onderzoek naar de aandelenprestaties van GE in de afgelopen tien jaar zou mijn logica lijken te ondersteunen.
Wilt u een verouderde onderneming nieuw leven inblazen? Probeer het bedrijfslandschap te veranderen door bestaande rollen en verantwoordelijkheden te verschuiven, of door nieuw talent van buitenaf binnen te halen. Als je innovatie wilt stimuleren, verandering wilt leiden en groei wilt creëren, roer dan in de pot – ga iets kapot maken. Het is mijn voortdurende ervaring dat wanneer de lange levensduur van leiderschap als een ereteken wordt gepresenteerd, dit meestal precies het tegenovergestelde is. De duur van iemands ambtstermijn is lang niet zo belangrijk als de vraag of hij of zij de beste persoon voor de baan is. Slimme bedrijven beseffen dat als iemand onder de verwachtingen presteert, hij of zij gecoacht moet worden naar productiviteit of vervangen moet worden – er is geen derde optie als een gezonde organisatie belangrijk voor je is.
Statische organisaties hebben de neiging om comfortzones te omarmen en zijn vaak gebouwd op het ‘DITWLY’-principe (Did It That Way Last Year). Deze houding verhindert de voortgang van veranderingsinitiatieven en verlamt innovatie. Albert Einstein verwoordde het het beste toen hij opmerkte: ‘De definitie van waanzin is steeds opnieuw hetzelfde doen en elke keer een ander resultaat verwachten.’ Wees de leider waar je nooit tevreden mee bent wat is – wees de leider op wie de focus ligt wat als? Slimme leiders begrijpen dat het ‘repareren’ van iets een vals gevoel van voltooiing creëert, terwijl het ‘breken’ van iets een visie voor een nieuw begin creëert.
Ik vraag u om te overwegen de bestaande leiderschapsparadigma's binnen uw organisatie te doorbreken. Vind een paar heilige koeien en leid ze naar de slacht. Onderzoek wat je meet en waarom je het meet. Kijk hoe beslissingen worden genomen en wie deze mag nemen. Injecteer de jeugd waar er momenteel geen bestaat. Vervang de kantoorkrakers (degenen die mentaal zijn gestopt, maar er niet in zijn geslaagd fysiek te vertrekken). Beloon statisch denken niet, moedig afwijkende meningen en diversiteit van gedachten aan. Ga iets kapot maken.
Het komt erop neer dat grote leiders voortdurend het heden uitdagen om de weg naar de toekomst te vinden. Ze dagen zichzelf uit en moedigen anderen aan om hen ook uit te dagen. Leiderschap gaat niet over gelijk hebben, maar over het bereiken van de juiste uitkomst. Maak je hier geen zorgen over en vraag geen toestemming; ga iets kapot maken. Meritocratie of middelmatigheid – de keuze is aan jou…
Gedachten?
Deze website maakt gebruik van cookies.
