De reden waarom de meeste bedrijven failliet zijn als het erop aankomt acquisitie van talent is dat ze eenvoudigweg naar de verkeerde dingen zoeken via de verkeerde lens. Hun wervingsmodellen zijn gebouwd voor de oude economie. Ze zijn op zoek naar conformiteit in plaats van non-conformiteit. Ze proberen de status quo te beschermen in plaats van deze te ontwrichten. Ze nemen personeel aan voor het heden en niet voor de toekomst. Bedrijven hebben een talentprobleem.
Wanneer organisaties leiders aannemen, ontwikkelen en promoveren met behulp van een op competenties gebaseerd model, veroorzaken ze onbewust mislukking en veroudering. Niets breekt de bedrijfscultuur sneller en maakt de inspanningen voor talentontwikkeling sneller kapot dan het belonen van de verkeerde mensen om de verkeerde redenen. Beloon geen technische competentie, maar beloon de totale bijdrage.
We leven in een tijd die veel verder is gegaan dan competentiegedreven modellen, maar toch gebruiken organisaties nog steeds voornamelijk competentiegerichte interviews, competentiegerichte functiebeschrijvingen, competentiegerichte ontwikkeling, competentiegerichte prestatiebeoordelingen en competentiegerichte beloningen als raamwerk. voor zakendoen. Het blijft de best praktijkmentaliteit die de dag regeert waarop we al lang moeten overwerken voor een dienst volgende praktijken. Het is simpelweg niet mogelijk om het huidige gedrag te veranderen door te weigeren nieuwe paradigma’s te omarmen.
Zeker, bedrijven kennen de juiste modewoorden – ze bewijzen lippendienst aan zaken als karakter, vertrouwen, passie, doel, EQ, samenwerking, creativiteit, enz., maar ze waarderen deze echt niet op dezelfde manier waarop ze competentie waarderen. Een van de problemen is dat competentie voorspelbaar en gemakkelijk te meten is, en bedrijven houden van voorspelbaar en gemakkelijk. Maar het feit dat iets gemakkelijk te meten is, betekent nog niet dat het ook het juiste is om te meten, en zeker niet als het in een vacuüm wordt gemeten.
Wat het probleem nog erger maakt, is dat bedrijven de neiging hebben om de verkeerde mensen in dienst te nemen executive search bedrijven. Traditionele zoekbureaus bieden weinig nieuw denken of de nieuwste IP. Het zijn weinig meer dan CV-leveranciers die weinig tot geen zakelijk inzicht bezitten en weinig tot geen waarde toevoegen.
Competentie zou niets anders moeten zijn dan tafelinzet – daar moet van worden uitgegaan. Het hebben van het vereiste competentieniveau om uw werk te doen, wordt niet beloond; het is te verwachten. De trein is pas echt ontspoord als je high wordt van de technische en/of functionele kwalificatie voor een bepaalde baan potentieel.
De waarde die organisaties bij mensen moeten cultiveren en cureren is hun vermogen om doel, visie, waarden, karakter en toewijding op één lijn te brengen met aangetoonde competentie. Competentie is niet de volledige waarde van een persoon, en het zou zeker niet de gouden standaard moeten zijn om die persoon te meten. Het is maar een klein onderdeel van het geheel, maar in veel gevallen behandelen bedrijven het alsof dit het enige is dat er toe doet. Meer focus op mensen en minder op het proces zal altijd tot betere resultaten leiden.
Het punt is: je kunt over de grootste technische tovenarij onder de sterren beschikken, maar dat maakt je nog geen leider. Als het je niets kan schelen, niet samenwerkt, niet kunt communiceren, geen input en feedback accepteert en je overmoed je nederigheid laat overschaduwen, ben je misschien intelligent, maar in mijn ogen ben je niet erg slim. Het echt trieste deel van dit verhaal is hoe vaak dit type persoon wordt beloond in een op competentie gebaseerd systeem.
We moeten erkennen dat op competentie gebaseerde leiderschapsmodellen eenvoudigweg niet werken. Ze zijn diep geworteld in de fundamenten van commando- en controlestructuren, en ze zijn de waarde die ze aan organisaties boden ontgroeid toen naties het industriële tijdperk achter zich lieten. Op competentie gebaseerde modellen creëren eenvoudigweg hiaten in de afstemming op elk niveau: hiaten in de organisatie, hiaten in talent, hiaten in leiderschap, culturele hiaten, diversiteitskloven, positionele hiaten, waardehiaten, operationele hiaten, hiaten in de uitvoering, en de lijst kan nog wel even doorgaan. De taak van een leider is om gaten te dichten – niet om ze te creëren – het hoofdthema van mijn boek – Hacking Leadership (Wiley).
Als je een echte cultuur wilt creëren leiderschap, is het noodzakelijk om daadwerkelijk leiding te geven. Slim denken en handelen moeten voorrang krijgen op de stijgende retoriek. Er is meer nodig dan lippendienst bewijzen aan een paar zachte vaardigheden op een prestatiescorekaart om de klus te klaren. Er zal een culturele verschuiving nodig zijn bij het daadwerkelijk begrijpen, herkennen en belonen van wat we zeggen dat we waarderen. Het komt erop neer: de mensen die de meeste tijd besteden aan klagen over het gebrek aan talent zijn degenen die talent niet herkennen, om te beginnen – wees niet die persoon.
Deze website maakt gebruik van cookies.
