Um cirurgião, tomando decisões de vida ou morte durante um transplante de coração, por exemplo, pode ver as coisas darem terrivelmente erradas em questão de milissegundos. Inevitavelmente, o paciente quer um médico extremamente confiante e competente que está no controle total. Faz sentido e salva vidas.
Mas o que acontece quando o mesmo cirurgião é promovido para gerenciar outros médicos, ou no caso do Dr. Rakesh Suri, convidado a se tornar o CEO de todo o hospital? E o que acontece quando o referido hospital é uma grande expansão global da mundialmente famosa e altamente inovadora Cleveland Clinic?
De acordo com o Dr. Suri, é quando um cirurgião deve fazer uma mudança quântica de atitude e perspectiva. O CEO deve criar uma visão que inspire os outros. O CEO deve confiar nos outros para atingir as metas. O CEO deve usar habilidades sociais como empatia e autoconsciência para entender melhor e influenciar os outros. O CEO deve criar uma cultura organizacional excepcionalmente fértil na qual as pessoas sejam encorajadas a trabalhar juntas.
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Para dizer o mínimo, esta não é uma transição fácil. O novo líder deve abandonar o complexo de Deus do médico, aprender a ser vulnerável e criar um espaço seguro para os outros falarem e se expressarem. Na visão do Dr. Suri, esta é a única maneira de facilitar uma cultura de aprendizado e resultados contínuos – no caminho para a criação de uma nova 'fábrica de inovação'.
Vamos dar um passo para trás. Replicar a mundialmente famosa Cleveland Clinic de Ohio em Abu Dhabi foi uma visão ousada em qualquer medida. Nascido de um acordo de parceria de 2006 entre Mubadala Investment Company e Clínica de Cleveland, a ideia era trazer um hospital multiespecializado informado por quase 100 anos de excelência clínica para o coração do Golfo Pérsico. Essa priorização da linha de serviço exigia um foco em tratamentos que antes não estavam disponíveis nos Emirados Árabes Unidos, incluindo cirurgia de transplante e opções avançadas de oncologia, o que evitaria a necessidade de os pacientes viajarem para o exterior.
Os sócios fundadores do hospital pretendiam construir um centro médico onde especialistas globais pudessem inovar novas ideias, técnicas e conhecimentos que pudessem ser importados de volta para os Estados Unidos e compartilhados em todo o mundo. O hospital logo se tornou uma fábrica de inovação. 'Na corrida pela excelência, não há linha de chegada' tornou-se o mantra do hospital, ajudando a garantir que todos os cuidadores permanecessem fixos no horizonte e não diminuíssem o ritmo no primeiro revés ou sucesso.
Para os líderes de toda a Clínica, a principal instrução de Suri foi “queimar os barcos” – para evitar dar às pessoas uma rota de volta para antigos papéis ou processos com os quais se sentiam confortáveis, ou permitir soluções alternativas da equipe. Essa nova abordagem começou durante o processo de recrutamento, quando os candidatos foram informados de que deveriam perder títulos acadêmicos em outras organizações e se comprometer totalmente com suas funções em Abu Dhabi. Essa abordagem de queimar os barcos era um mandato inegociável.
Uma cultura de franqueza foi continuamente reforçada por Suri e se espalhou por toda a organização em todos os níveis – e particularmente aqueles envolvidos na contratação e desenvolvimento – para ser honesto com os candidatos e os principais prospects sobre o quão desafiador o trabalho poderia ser. Suri não adoçou o quão difícil seria o trabalho, e procurou tanto, ou mais, caráter do que competência. Os melhores candidatos apreciavam a honestidade e os altos padrões. Eles mostraram-se prontos para apoiar a inovação baseada em equipe desde o primeiro dia.
Além disso, as equipes foram incentivadas a comemorar as falhas durante o processo de inovação. Mais uma vez, este foi o resultado direto de Suri abraçar sua própria vulnerabilidade. As "estrelas" organizacionais e os influenciadores compartilharam histórias de fracassos iniciais, o que aprenderam e como se ajustaram, principalmente exemplos dos dias anteriores à abertura do hospital. Essa cultura de franqueza ajudou a criar um ambiente sem julgamento para os líderes da próxima geração se aventurarem fora de suas zonas de conforto, aprenderem com os outros, construirem confiança e pedirem ajuda quando necessário.
A facilitação do grupo e o treinamento de atenção plena permitiram que os membros da equipe descobrissem preconceitos inconscientes, bagagem escondida e noções preconcebidas. Isso provou ser uma técnica poderosa que provocou emoção crua, autorreflexão e empatia aprimorada. Os líderes tiveram a oportunidade de entender seus lados brilhantes e não tão brilhantes – nomeando e refletindo sobre suas reações e emoções. Por sua vez, isso os ajudou a se tornarem líderes mais eficazes.
O resultado final foi uma cultura na Cleveland Clinic Abu Dhabi que inspirou as pessoas a refletir continuamente, tornar-se mais autoconscientes, enfrentar ansiedades e criar um plano para preencher as lacunas de desenvolvimento. Ao lidar diretamente com as preocupações, os cuidadores foram capazes de reduzir a quantidade de comportamento disruptivo em momentos-chave no desenvolvimento do hospital. Os membros da equipe de longo prazo foram capazes de girar em direção a mais colaboração, empoderamento da equipe e autoconsciência.
O que você acha da cultura que o Dr. Suri criou na Cleveland Clinic, Abu Dhabi? Compartilhe seus pensamentos.
*Esta entrevista é apresentada por CEO Fellows em parceria com N2Growth- Solicite para participar do nosso fórum de liderança exclusivo e conversar com nossos Campeões da Cultura, aqui. Convidamos você a compartilhar sua história e obter feedback de líderes icônicos como o Dr. Rakesh Suri, conselheiros executivos, professores de liderança e alunos talentosos de todo o mundo.
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