Quando você olha para trás em sua carreira, você se lembra dos empregos que aceitou, dos empregos que recusou, das oportunidades realizadas e das oportunidades perdidas. Você se lembra das pessoas especiais ao longo do caminho; os grandes chefes, mentores, treinadores e os amigos ao longo da vida. Você também se lembra dos Consultores. Como consumidor de serviços de consultoria há mais anos do que gostaria de admitir, desenvolvi uma visão bem definida de um compromisso típico. Os graus de sucesso variaram, mas o modelo aplicado ao engajamento permaneceu consistente. Ao longo dos anos, eu e minhas equipes desenvolvemos um conjunto de piadas recorrentes quando sabíamos que um novo compromisso era iminente. “Resistência é inútil”, resume muito bem. Para ilustrar o ponto de vista de um consumidor de serviços de consultoria, quero apresentar uma visão satírica de um noivado típico. Criei um conjunto mítico de empresas e estendi a representação de eventos para adicionar um pouco de humor. Mas estou supondo que os cenários apresentados ainda parecerão fundamentalmente familiares para a maioria de vocês, embora sejam factualmente fictícios.
Isenção de responsabilidade: Este artigo pretende ser uma representação satírica de um trabalho de consultoria. Todos os eventos e personagens deste artigo são fictícios. Qualquer semelhança com pessoas reais ou eventos reais é mera coincidência.
Parte 1: O Império do Mal
o Borda reunião no Not Invented Here (NIH) tinha acabado de ser convocada. O primeiro item da agenda foi uma proposta da ACME Consulting. Ron, o chefe da ACME, está parado na frente da sala. O logotipo da ACME, que se assemelha muito ao Wile E Coyote, é claramente visível quando a página de título aparece no monitor. Ron rapidamente se lança na apresentação. Ele apresenta uma variedade estonteante de gráficos e planilhas destacando as melhores práticas e as economias históricas realizadas com outras empresas na vertical do NIH. A presidente do NIH, Alice, faz a pergunta óbvia: “Ron, que tipo de economia você acha que pode oferecer para o NIH?” A sala fica em silêncio quando Ron leva o dedo mindinho à boca e anuncia: “Podemos economizar um milhão de dólares para você”. Ron examina a platéia e percebe os olhares de desânimo e as sobrancelhas franzidas. Ele se recupera rapidamente, coloca o dedo mindinho na boca e diz: “Quero dizer, vamos economizar um trilhão de dólares para você”. (Você pode ouvir a música assustadora do órgão?) A sala explode com aplausos e ACME é mais uma vez contratado para salvar o P&L Corporativo.
Vamos avançar algumas semanas e focar na vida de uma executiva funcional, chamada Susan. Ela lidera uma grande organização global no NIH. Seu mundo é complexo, ela conta com processos robustos, melhoria contínua e funcionários altamente experientes para atender às necessidades do negócio. Seu histórico é estelar. Ela simplesmente entrega e sua equipe lidera consistentemente o NIH no estabelecimento das melhores práticas e na criação de novas ideias líquidas. Susan entra em seu escritório na segunda-feira de manhã e abre seu e-mail. Bem no topo está um convite de reunião intitulado ACME Kickoff. Susan sente calafrios instantaneamente. Susan tem uma história com a ACME e nem tudo é bom. A cultura de sua organização é altamente colaborativa e baseada em equipe. Todos compartilham do sucesso. Em contraste, alguns dos compromissos anteriores da ACME estiveram próximos de uma inquisição. Sua equipe era culpada por padrão. Além disso, os MBAs juniores da ACME tinham um talento especial para extrair as ideias de sua equipe, decorá-las um pouco e depois apresentá-las como suas. Com um suspiro profundo, Susan pegou o telefone para ligar para seu chefe, Scott.
Depois de trocar algumas gentilezas com Scott, Susan pergunta abruptamente: “A ACME realmente voltou? Eu realmente tenho que colocar minha equipe nesse processo novamente? Scott responde como todos bons executivos C-Suite Faz. A ACME identificou algumas oportunidades tremendas dentro do NIH. Dr. Evil, err Ron, prometeu ao Conselho que economizaria “um trilhão de dólares”. Scott continuou dizendo que a função de Susan era um grande componente de gastos e as economias projetadas em seu espaço não eram apenas críticas para a avaliação da ACME, mas também para o crescimento e sucesso do NIH. Susan começou a explicar que todas as estimativas eram feitas no vácuo e não consideravam seu trabalho em andamento. Nesse ponto, ela parou de ouvir Scott e aquelas palavras familiares surgiram em sua cabeça, Resistência é Fútil. Ela tentou acrescentar algo no sentido de que ela tinha que ceder ao lado escuro, mas o pensamento rapidamente desapareceu.
Scott encerrou a ligação lembrando a Susan que ela era uma das melhores executivas do NIH e ele sabia que ela seria capaz de reunir sua equipe e entregar sua parte do “um trilhão de dólares” em economias. Scott esperava nada menos que total cooperação de Susan e sua equipe. Ele a veria no pontapé inicial mais tarde naquele dia. Com um “absolutamente” excessivamente educado, Susan sinalizou sua concordância.
Enquanto Susan entra na grande sala de conferências, Scott acena com a cabeça e lança um sorriso em sua direção. Susan responde com um aceno de cabeça e se senta. Ela examina a sala e vê muitos executivos do C-Suite, seus colegas e uma série de consultores da ACME. A mente de Susan começa a divagar. Isso é muito familiar. Dr. Evil, err, Ron se levanta na frente da sala e anuncia calorosamente o início de uma longa parceria. O estômago de Susan se revira enquanto ela tenta descobrir como vai explicar isso para sua equipe.
Avanço rápido para a reunião de equipe de Susan. Ela tem muito orgulho desse grupo. Ela passou anos contratando e desenvolvendo talentos que podem se complementar. Eles jogam com os pontos fortes um do outro e cobrem as fraquezas um do outro. Eles são simplesmente uma grande equipe. A palavra ACME mal cruzou os lábios de Susan e a conversa começou. “O que a ACME pode fazer que ainda não fizemos?” “Por que eles estão de volta aqui de novo?” “Nós realmente temos que cooperar?” Susan relutantemente, encontrou-se canalizando Scott. Ela diz à equipe que eles estão entre os melhores do NIH, que a iniciativa é extremamente importante e ela sabe que eles não darão nada menos que sua total cooperação. Em sua cabeça, ela ouve: “Resistência é inútil”. Desta vez, o pensamento “Cede-se ao Lado Negro” não desaparece.
Parte 2: Resetance não tem que ser fútil
Isso encerra a experiência de Susan com a ACME. Também encerra minha homenagem a Looney Tunes, Austin Powers, Star Wars e Star Trek. Agora vamos levar a sério e ter outra visão da Consultoria. Como afirmei no início do artigo, fui consumidor de serviços de consultoria durante a maior parte da minha carreira. Participei de compromissos como gerente e patrocinei ou liderei compromissos como Executivo Sênior. Eu tenho um profundo entendimento de como esses compromissos são vendidos, executados e concluídos. Como consumidor, tenho que ser direto e dizer que satírico ou não, não sou defensor do modelo “clássico”.
Então, como a situação de Susan poderia ter sido tratada de forma diferente. Como um noivado como esse pode ir da cadeira do dentista para a cadeira de praia? O que precisa ser diferente?
Vamos começar do topo. O BOD e o C-Suite precisam eliminar pontos cegos. As propostas de valor apresentadas pela ACME, muitas vezes, deslumbram os tomadores de decisão com a criação de valor para o acionista por meio de enormes benefícios de P&L. Se apenas as alegações da ACME fossem verdadeiras. Com muita frequência, as economias medidas não fluem para o P&L ou a metodologia usada permite o acúmulo das economias ao longo dos anos fiscais, o que é efetivamente uma dupla contagem. Então, resumindo, a equipe de liderança do NIH precisava tirar os antolhos e analisar o impacto da economia, não o dinheiro da economia. A equipe de liderança do NIH também não considerou o impacto de um envolvimento do NIH na cultura e na produtividade em toda a organização. Reconhecer as realizações e reconhecer o trabalho transformacional em processo é muito importante. A alta liderança do NIH também não.
Do ponto de vista de Susan, ela desempenhou seu trabalho razoavelmente bem. Ela é uma líder excepcional que tem a confiança do C-Suite e de sua equipe. Susan apoiou a posição corporativa, mas também foi capaz de transmitir empatia à sua equipe. Ela andou uma linha tênue sem tomar partido. No entanto, há um elemento proativo que Susan não percebeu. Ela teve a oportunidade de divulgar as conquistas de sua equipe e possivelmente evitar completamente o envolvimento da ACME. Ela tinha muita fé de que o trabalho de sua equipe falaria por si. Sem um conhecimento aprofundado do trabalho em andamento e seu impacto, era muito fácil para a liderança do NIH colocar seus antolhos e aceitar a proposta da ACME.
E a ACME? Eles têm algum motivo para mudar? Estão perdendo oportunidade. Na maioria dos casos a resposta é não. A metodologia da ACME é utilizada há décadas. Eles construíram um negócio multibilionário aproveitando sua capacidade de posicionar um Santo Graal para BODs e C-Suites. Eles quase sempre encontram uma maneira de declarar vitória e, mesmo quando falham, a culpa é colocada em outro lugar. Há pouco incentivo para a mudança da ACME enquanto empresas como o NIH continuarem a emitir os cheques.
Há uma pergunta mais relevante. Existe uma maneira melhor? A resposta é sim. Vivemos em um mundo digital. A capacitação tecnológica criou culturas com uma incrível capacidade de compartilhar e colaborar globalmente. Nossa força de trabalho do futuro está aqui agora. É composto por funcionários que desejam contribuir com um novo valor líquido. Eles não querem seguir instruções, eles querem criar. Eles querem possuir algo.
A esse respeito, a ACME deixa cair a bola. Eles não colaboram, eles ditam. Eles não co-criam, eles coletam as ideias dos outros e as reembalam como se fossem suas. Em termos de adesão da equipe de Susan, a ACME falhou miseravelmente. A metodologia correta é relativamente simples, mas exponencialmente poderosa. Para ter muito sucesso nesses tipos de compromissos, uma grande equipe de consultoria precisa trabalhar “para” a equipe de Susan. Eles precisam colaborar, não ditar. Eles precisam ajudar a desbloquear o valor oculto, eles precisam co-criar e co-inovar. Eles precisam se estabelecer como consultores confiáveis e precisam mergulhar na cultura do NIH. Mais importante ainda, quando o trabalho for concluído, o BOD e o C-Suite devem assistir a uma apresentação conjunta de Susan e do parceiro da ACME. Usando essa metodologia, o consultor se torna um consultor de confiança, Susan e sua equipe têm 100% buy-in. Eles possuem os resultados junto com os consultores. É um ganha-ganha para todos.
Como afirmei, o perfil de sucesso é muito simples, mas ainda leva as pessoas certas com a mentalidade certa. Talento e equipe são fundamentais. Colaboração, co-criação e co-inovação são todas baseadas em confiança e adequação à cultura. O ônus da confiança é do consultor. O ônus do ajuste cultural recai sobre o consultor. O ônus de escolher o consultor certo é da empresa. Parafraseando Star Trek uma última vez. Escolha bem e prospere.
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