Gestão da experiência do cliente

Você pode criar ótimas experiências para o cliente e aproveitar os benefícios disso, ou pode ver experiências ruins do cliente corroerem sua receita, lucros e, por fim, o valor da sua marca. Recentemente me fizeram a seguinte pergunta:

“Qual é a diferença entre CRM e CEM, ou existe alguma diferença entre os dois?”

Em um post anterior abordei a prática de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) com bastante detalhe. Como a maioria de vocês sabe, sou um grande fã de iniciativas de CRM bem concebidas.

Dito isto, raramente testemunhei o CRM implementado em todo o seu potencial. A maioria das empresas pode reivindicar um elemento de sucesso em algum aspecto da proficiência em CRM, como automação da força de vendas, marketing de banco de dados, desenvolvimento de uma base de conhecimento, etc. CRM que está melhorando a experiência do cliente. No post de hoje vou abordar uma métrica chave que todas as empresas devem focar – Customer Experience Management (CEM)…

Antes de prosseguir, vamos tirar os argumentos semânticos do caminho... Alguns dirão que uma iniciativa de CRM bem concebida inclui o CEM como um subconjunto. Outros dirão que o CEM é uma prática autônoma que difere de forma mensurável do CRM, e eu realmente acredito que o CEM deve conduzir as funções do CRM de forma que o CRM seja na verdade um subconjunto do CEM. Acredito que é a experiência (ou promessa dela) que cria e sustenta um relacionamento. O conceito inicial por trás do CRM era integrar experiência com gestão, o que era uma ótima ideia, mas em toda a praticidade, raramente existe na maioria das empresas. Curiosamente, descobri que a maioria das pessoas de negócios usa CRM e CEM de forma inconsistente ou pior ainda de forma intercambiável... um erro muito grande e muito caro.

Agora que você está totalmente confuso, deixe-me ver se posso esclarecer um pouco as coisas... Minha crença é que a experiência foi inadvertidamente, mas mesmo assim sistematicamente eliminada do CRM ao longo dos anos por tipos de "contadores de feijão" focados operacionalmente que tendem a concentre-se na medição de pontos de dados incompletos e certamente menos significativos para começar. O foco desses contadores de visão míope coloca incorretamente a economia de custos à frente da experiência do cliente. Em suma, a maioria dos praticantes de CRM tradicionalmente assume uma abordagem interna (de dentro para fora) e operacionalmente centrada no gerenciamento e na estratégia do cliente. Puristas de CRM (aqueles que realmente entendem) ou praticantes de CEM se diferenciam assumindo uma abordagem externa (de fora para dentro) que se concentra no foco no cliente.

Enquanto muitas empresas divulgam suas iniciativas de CRM e se orgulham de serem centrado no cliente, a realidade é que seus esforços são lamentavelmente inadequados. Isso ocorre porque a maioria das plataformas de CRM mede as interações do cliente apenas com base no histórico e nas preferências de compra do produto. Como deve ser óbvio, esse conjunto de métricas é enviesado não apenas para dados centrados no produto, mas também para dados históricos, e não leva em consideração a experiência ou tendências e preferências futuras. As plataformas focadas no CEM medem dados de experiência, não apenas dados de produtos, e concentram grande parte do esforço em análises prospectivas. Praticantes de CRM equivocados se concentram em vender mais produtos, enquanto os verdadeiros centrados no cliente que exibem um viés em relação ao CEM se concentram em fechar a lacuna entre a promessa da marca de uma empresa e a experiência entregue ao cliente.

Assim como um alpinista pode escolher diferentes rotas para o cume, as empresas também podem escolher diferentes abordagens e pontos de foco em como gerenciam o relacionamento e a experiência com o cliente. No entanto, como a escolha do montanhista pode influenciar o tempo, o grau de dificuldade e o eventual sucesso ou fracasso da escalada, a escolha de uma empresa entre uma plataforma baseada em produto histórico (CRM) versus uma plataforma baseada em experiência voltada para o futuro influenciará seu grau de sucesso ou falha.

Ah, e a propósito... se você é um CEO, é melhor ter uma compreensão muito clara do que seus clientes estão experimentando em todos os níveis de interação em sua empresa. Grandes CEOs experimentar pessoalmente seus negócios como um consumidor consistente de seus serviços. Richard Branson é um passageiro frequente nos voos da Virgin. Howard Schultz é conhecido por aparecer em vários locais da Starbucks e ficar na fila para pedir um café para medir a qualidade de sua experiência. Jeff Bezos passa muito tempo no site Amazon.com tentando melhorar a experiência do cliente, e a lista pode continuar…

Para encerrar, deixe-me deixá-lo com este exemplo final; pense no melhor restaurante que você já conheceu com experiência…Provavelmente era um restaurante onde o proprietário estava presente e altamente envolvido em todos os aspectos da experiência gastronômica. Tudo, desde a primeira impressão ao entrar no estabelecimento, à qualidade do serviço, ao detalhe do ambiente e atmosfera fornecidos e, finalmente, à apresentação e sabor da refeição foi excelente. Isso não foi por acaso... foi preciso muito trabalho, planejamento cuidadoso e extrema atenção aos detalhes com foco na execução... Este exemplo é exatamente como uma ótima experiência do cliente é criada.