A parte final desta série equilibrará as necessidades com os compromissos, criará oportunidades tangenciais para expandir horizontes e livrar-se da miopia naquele elusivo candidato a gerenciamento de 'unicórnio'. Vamos voltar à cena novamente, e a fasquia ainda está alta. A dinâmica nas empresas de Private Equity é rápida, agressiva e conquistadora. Como líder investidor, você está se tornando mais familiarizado com a abordagem de questões de gerenciamento de liderança sênior em uma empresa de portfólio recém-adquirida.
Além de relaxar os requisitos específicos de credenciais, o sucesso pode depender da capacidade de pensar lateralmente e buscar candidatos com experiência tangencial. Uma ilustração simples talvez seja um CEO de uma grande empresa de moldagem por injeção, que pode ser adequada para uma empresa de cerveja e engarrafamento. Ambas são indústrias de processo de alto volume de capital.
Em segundo plano em relação à experiência anterior da empresa do portfólio, que abordei na segunda parte, está a importância do conhecimento e experiência diretos do setor industrial. O novo CxO terá a tarefa de definir e elaborar estratégias, fazer propostas de investimento e defendê-las, para que tenham profundidade no setor relacionado e um cérebro do tamanho de um elefante. Certas posições de liderança funcional e setores da indústria podem ser menos estridentes nessa questão. O candidato a CFO pode se dar bem com apenas uma ampla experiência no setor de manufatura, finanças ou tecnologia.
A partir da experiência, ficar de olho no conhecimento do candidato sobre como funciona um modelo de negócios específico é essencial e inegociável. É imperativo sondar os candidatos nas sutilezas delicadas do seu negócio, por exemplo, como o retorno sobre o capital é afetado por elementos profundos no estágio de produção. Um parceiro de pesquisa com conhecimento do setor é fundamental.
Estabelecer clareza em torno desses requisitos bloqueia instantaneamente a pesquisa em um conjunto cada vez mais restrito de credenciais do setor.
Faça uma avaliação honesta da complexidade do modelo de negócios da empresa do seu portfólio e da proposta de valor, tamanho do negócio, tamanho de uma organização e processo de vendas antes de definir parâmetros rígidos para a função. Não seja culpado de superinflar a singularidade de uma empresa e descarte como os de fora podem se adaptar. Dito isso, um candidato, por exemplo, com uma excelente formação técnica, poderá aprender um produto ou serviço e, como uma verificação da realidade, potencialmente em menos tempo do que encontrar um insider perfeito que vem de um concorrente.
O candidato ideal pode não se materializar a partir de um perfil tradicional de CEO, o que significa que seu currículo pode parecer diferente do esperado. Os compromissos podem incluir não ser estrelas da escola de negócios ou até mesmo graduados. Talvez eles tenham começado carreiras em um ambiente muito diferente, por exemplo, um fotojornalista bem viajado ou mesmo um empreendedor de tecnologia fracassado.
Você saberá inconscientemente quando um candidato é material de CEO. Não são as caixas de seleção em sua lista de competências de experiência ou sucessos passados, mas sim como eles irradiam confiança e um senso de carisma – o que não significa que sejam extrovertidos, de nariz de touro ou quietos; eles simplesmente exalam 'presença'.
Quaisquer que sejam os candidatos a credenciais, eles provavelmente serão lutadores de trincheiras com habilidades e carisma para liderar e diluir egos. Eles podem ter enfrentado vários contratempos e ter histórias de erros, embora provavelmente tenham um currículo em movimento rápido e ascensão rápida quando encontraram sua vocação. Esses são ingredientes saudáveis para o sucesso em uma empresa de portfólio.
Embora os compromissos tangenciais estejam disponíveis em um pináculo funcional, reconheça que um candidato a executivo sênior com os anos de experiência necessários terá traços amplos e duros. Você achará difícil mover-se entre as funções de gerenciamento funcional. Se a posição for operacional, contrate um gerente de operações e um diretor financeiro.
Tangencialmente, outras funções que exigiram uma liderança forte, mas podem não ter sido um CEO em seu setor específico, podem ser pesquisadas; um capitão de navio, um líder militar, um reitor da escola.
O que está se tornando mais prevalente hoje é garantir que um candidato esteja totalmente familiarizado digitalmente. Eles não precisam saber codificar, mas precisam entender como a codificação pode mudar seus negócios, avaliar soluções e ser bem versados no que está acontecendo em informação e tecnologia. A proficiência no Facebook não se qualifica. Ultrapasse as barreiras da idade inferior.
A discussão acima e partes um, dois, e três, esforçam-se por sublinhar que, em muitos casos, a procura de candidatos pode ser deslocada tangencialmente e fazer concessões ao ideal. A contratação de um concorrente próximo ou de outra empresa do portfólio preencherá uma lacuna com um líder competente, mas simplesmente reciclar candidatos conhecidos pode proporcionar, na melhor das hipóteses, um desempenho sem brilho semelhante ao dos concorrentes. Enquanto isso, o cronograma para encontrar um candidato ideal para uma empresa de portfólio pode ser inaceitável. Pode ser melhor focar em alguém menos preso às restrições de um setor e mais motivado a aplicar uma nova liderança de pensamento para criar – desculpe o clichê – desempenho inovador.
Perceba que a contratação de PE para uma empresa de portfólio não é apenas competir com outras, mas também com todos os setores para atrair talentos excepcionais. O candidato certo provavelmente assumirá riscos; eles não serão bem-sucedidos se não forem bem-sucedidos.
Construir um relacionamento com um parceiro de busca de executivos que entende o modelo de negócios do seu portfólio e tem um senso de avaliação incrível. Eles sabem onde reside o talento de nicho e podem recorrer a uma rede global de parceiros com profundas áreas de especialização setorial, geográfica e tecnológica. Uma empresa respeitável como a N2Growth fará toda a diferença. Aqueles que podem navegar através do compromisso e pensar tangencialmente são cruciais.
Por fim, não deixe seu candidato 'ás' adivinhar motivos, objetivos e planos de saída. E da mesma forma, uma vez a bordo, não estabeleça metas no vácuo. A terra da fantasia não ajudará seu novo contratado no desenvolvimento, comunicação, transformação e administração dos negócios dentro da empresa do seu portfólio. Quanto mais você puder compartilhar onde deseja estar, mais eles poderão se alinhar e direcionar para os mesmos objetivos. A posição é para um líder maduro e profissional que se moverá em direção às suas aspirações e encontrará o fulcro certo na balança para atingir metas alcançáveis.
As avaliações levam tempo para apresentar candidatos compatíveis, e ferramentas de avaliação abrangentes seriam inestimáveis para revelar traços de personalidade significativos, como o candidato pode se comportar sob pressão e se seus objetivos se sobrepõem bem à função.
Pesquisar e integrar o melhor líder CxO possível é fundamental para alcançar o crescimento projetado, mas não se esqueça de permitir o sucesso deles. É provável que sua organização tenha acesso a ferramentas maduras de desenvolvimento e talento para apoiar seu novo melhor amigo. Da mesma forma, seu consultor de pesquisa pode reforçar ainda mais o desenvolvimento, portanto, envolva-o para acompanhar ativamente com desenvolvimento de liderança.
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