Caso você tenha perdido, a primeira parte analisou os constituintes essenciais e únicos do perfil de um candidato ideal em termos de credenciais rígidas, e credenciais suaves na parte dois. A quarta parte explorará o equilíbrio entre as necessidades e os compromissos, criará oportunidades tangenciais para expandir horizontes e, de forma correspondente, livrar-se da miopia naquele elusivo candidato a gerenciamento de 'unicórnio'. Este será o capítulo final desta série.
A dinâmica das empresas de private equity é rápida, agressiva e conquistadora. Sem dúvida, esta é uma busca difícil, e o comprometimento da superfície é essencial. Você explorará os ideais de abertura e justificativa para um compromisso; e como isso afeta a conclusão bem-sucedida da contratação de executivos seniores.
A primeira parte examinou as credenciais físicas e físicas necessárias, especialmente os requisitos exclusivos exigidos de um executivo de empresa de portfólio. Existem duas grandes cercas a serem superadas posteriormente e para garantir esse 'unicórnio', as credenciais puras se encaixam e o interesse e a motivação de um candidato para ingressar na empresa do seu portfólio.
A profundidade do talento em uma empresa de portfólio recém-adquirida geralmente tende a estar longe do que foi acordado durante as negociações. As principais áreas funcionais podem não ter líder, os recursos são limitados e talvez haja muitos não-executores que usaram as caudas da camisa do proprietário anterior. Os CEOs precisam preencher as lacunas e lidar com o impacto da mudança rapidamente. Mas quem teve essa experiência de mudança – além de um CEO com experiência em empresa de portfólio.
Os candidatos CxO podem possuir extensas credenciais na gestão de uma divisão multibilionária. Ainda assim, quando confrontados com a administração de uma empresa de algumas centenas de milhões de dólares, eles podem não se sair bem quando solicitados a gerenciar a maioria dos aspectos de um negócio. Um grande CxO divisional de uma multinacional poderia muito bem estar navegando em curvas de longo prazo e entregando apenas pequenas mudanças incrementais, parte de um universo maior de tomada de decisão. Por outro lado, o private equity exige que eles tomem decisões que terão impacto material em seus negócios.
Coincidentemente, essas são boas razões pelas quais os candidatos podem recusar o que considerariam um passo arriscado em primeiro lugar. Igualmente no outro extremo da escala, a profundidade de experiência de um líder de pequena empresa, mesmo um fundador de tecnologia, provavelmente não corresponderá às expectativas de uma empresa de private equity com projetos de crescimento significativo.
O velho estilo e reputação de despojamento de ativos ainda permeia o pensamento das pessoas sobre private equity? É incerto, mas a reputação do setor ainda aponta para um ambiente de maior risco. O candidato certo estará interessado em enfrentar desafios e recompensas por meio de diferentes motivadores.
Interesse e motivação podem ser testados no início da fase de busca, combinando agendas ou destacados de outra forma. A equipe de contratação precisa se enquadrar em suas expectativas com o candidato, mas uma empresa de pesquisa confiável pode ir mais fundo e avaliar as respostas a vários cenários. Os consultores podem testar a resposta de um candidato sobre como o papel pode desempenhar, as personalidades do contratante e quão verde a grama realmente é. Naturalmente, durante todo o processo, essa avaliação é concomitante para manter alto o nível de interesse do candidato.
Enquanto trabalhava em sua empresa de portfólio pesquisa executiva, comece com uma avaliação adequada do desafio à frente. Com isso em mente, você deve fazer uma avaliação honesta dos parâmetros de pesquisa que estarão fora dos limites e daqueles que podem ser ajustados ou comprometidos. Não se trata simplesmente de eliminar o 'gosto de ter' ou o 'preferido'; trata-se de como abrir o campo de pesquisa e compensar com credenciais de outros talentos para garantir uma pesquisa e integração oportunas e bem-sucedidas.
Com muita frequência, manter obstinadamente uma lista de desejos com seu parceiro de pesquisa desperdiça tempo e esforço, um cenário que ocorre com frequência. Um gerente de contratação excessivamente assertivo estabelece o perfil, a cultura e os itens obrigatórios; uma descrição do trabalho é compartilhada e aprimorada, e a empresa de busca segue em frente, tendo entendido todas as nuances escritas e faladas da função. O consultor de pesquisa pode perceber que haverá um desafio, mas ele entra no processo com confiança ou, na pior das hipóteses, para tentar, sem revelar preocupações reais ou sinais de alerta desde o início. Às vezes, o medo é que exibir algo menos do que afirmativo possa perder o negócio.
Depois de duas ou três rodadas, meses se passaram e o unicórnio não foi encontrado. Normalmente, há uma discussão sobre compromissos, que podem ser 'um candidato precisa vir do mesmo tipo de concorrente' ou 'eles precisam ter um certo nível de antiguidade'. A resposta é geralmente ao longo da linha de 'bem, vamos abrir o campo para...'. Mas agora, seu consultor de pesquisa terá que revisitar a lista de potenciais ou começar de novo com alguns parâmetros novos ou eliminados.
É produtivo dar um curto-circuito nesse cenário doloroso e ter uma discussão honesta no início para explorar em detalhes o que pode ser visto como credenciais excessivamente infladas, aquelas cujos requisitos podem ser relaxados ou talvez elementos que não importam, mas foram cortados e colado sem pensar.
O chefe da empresa do portfólio é uma busca complexa e difícil que se estabeleceu; não é um processo que necessariamente tem que acontecer para contratação regular. No mundo das empresas de private equity, fazer essas concessões pode exigir deixar de lado certos egos e bravatas, mas filtrar significativamente a lista de desejos e dar bastante tempo à realidade.
A primeira pergunta por excelência em um compromisso será ter ou não experiência anterior em empresas de portfólio de private equity; é essencial, ou que fatores de compensação podem existir? Analisamos alguns inquilinos principais para a função; um candidato deve demonstrar uma enorme capacidade de construção, transformação, adaptabilidade, comunicação e resiliência. Em última análise, confrontado com uma longa e desafiadora busca, enfrente seu parceiro de busca sobre a necessidade de experiência desde o início e evite ser obstinado em arrastar em vão para a captura indescritível.
Se um candidato não tiver uma "pena em seu boné" de uma empresa de portfólio anterior, procure ingredientes de personalidade que permitirão que eles aprendam rapidamente e aceitem um mundo totalmente novo de negócios de private equity. Aliás, ter experiência na empresa do portfólio em qualquer posição pode não ser uma panacéia na situação da sua própria empresa. Por exemplo, uma empresa única pode priorizar o conhecimento específico de produtos/serviços em vez do histórico de uma empresa de portfólio – pense em empresas de tecnologia jogando um novo jogo.
Com ou sem experiência na empresa do portfólio, o candidato deve demonstrar um conhecimento claro da tomada de decisões de investimento e desinvestimento da empresa de private equity, a dinâmica de transformar uma estratégia em prática e como fazer a interface entre os funcionários, a administração da empresa de private equity e os conselhos. Eles devem entender como esse relógio funciona e como uma empresa de private equity vê os negócios.
Em um ambiente de empresa de portfólio de alto risco, altas expectativas e movimentação rápida, é realista se contentar com um humilde líder de consenso cujo caráter provavelmente não corresponde ao seu estereótipo? Como acontece com qualquer candidato tangencial, sua avaliação deve colocar todos os traços na escala. A decisão final será fortemente influenciada pela compatibilidade de personalidade com você e sua equipe de gerenciamento de empresa de private equity.
Na parte quatro, o último capítulo desta série, identificarei meios de se desvincular de uma mentalidade fixa, explorar maneiras de pensar tangencialmente e levar uma pesquisa a uma conclusão bem-sucedida.
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