Este artigo foi coautor de Laura Musgrave, Kevin Bijas e Jeffrey Cohn.
“Pessoas com mais de 45 anos basicamente morrem em termos de novas ideias.” disse capitalista de risco Vinod Khosla em 2011. “Pessoas com menos de 35 anos são as pessoas que fazem a mudança acontecer”, afirmou ainda. Tomando a direção oposta, em uma entrevista recente à CNBC, Alan Patricof, fundador da Greycroft Partners, uma empresa de capital de risco de elite, disse: “estudos acadêmicos mostram que a taxa de sucesso dos empreendedores que começam aos 60 anos é duas vezes mais bem sucedido como aqueles que começaram na casa dos trinta”. É amplamente conhecido que entre os principais determinantes do sucesso ou fracasso de uma start-up está a equipe executiva. Isso, é claro, começa com o CEO, e as empresas jovens têm um amplo conjunto de fundadores e CEOs com diferentes origens, competências e dados demográficos no comando. Uma discussão vagamente controversa e antiga é em torno da idade numérica e maturidade correspondente dos CEOs e como a idade, que se traduz em experiência, pode afetar a trajetória e o nível de sucesso de uma empresa.
Ao realizar nossa pesquisa antes de escrever este artigo, notamos que há muito diálogo sobre se os CEOs jovens são mais bem-sucedidos do que os CEOs mais velhos e experientes e vice-versa, mas não vimos nenhuma investigação sobre a psicologia que faria qualquer afirmação verdadeiro. Na tentativa de extrair algumas das opiniões deste tópico, queremos analisar as características do CEO do artigo e se os CEOs mais jovens ou mais velhos são mais propensos a possuir cada característica com base na anatomia e no desenvolvimento do cérebro. Em vez de argumentar em favor de CEOs mais velhos ou mais jovens, analisamos a troca de um ponto de vista neurológico. O cérebro mais velho ou mais jovem está mais bem equipado para o CEO da startup?
O córtex pré-frontal é muitas vezes referido como o “CEO” do cérebro devido ao seu papel em todas as funções executivas cognitivas, incluindo a capacidade de focar a atenção; uma capacidade de prever as consequências potenciais de suas ações ou eventos no ambiente; uma capacidade de regular as emoções; controle de impulso; planejamento para o futuro; e uma capacidade de pensar sobre a ordenação de eventos, incluindo a compreensão de que adiar a gratificação é muitas vezes a melhor escolha para o sucesso ou a satisfação a longo prazo. O que esses processos cognitivos traduzem em um ambiente de negócios incluem comportamentos como julgamento, integridade, empatia, inteligência emocional e visão.
O cérebro humano se desenvolve de trás para frente, portanto, o córtex pré-frontal é uma das últimas regiões a se desenvolver completamente. As redes neurais conectam diferentes partes do cérebro, permitindo que as regiões se comuniquem de uma forma tão rápida que é percebida como instantânea para o indivíduo. À medida que crescemos e aprendemos, nossas redes neurais se tornam mais desenvolvidas. A maioria dos cientistas concorda que, enquanto o cérebro de um indivíduo pode se desenvolver mais ou menos rapidamente com base em experiências, que contribuem para o desenvolvimento neural, o córtex pré-frontal normalmente não se desenvolve até os 25 anos. -fazer, regular emoções, reconhecer “preciso realizar A antes de começar B” e negociar de forma justa e eficaz, não estão totalmente desenvolvidos antes dos 25 anos, uma vez que as redes neurais entre o córtex pré-frontal e o sistema límbico, que controla as respostas de luta ou fuga, não se desenvolveu.
Enquanto um córtex pré-frontal imaturo (em desenvolvimento) pode ser vantajoso em qualidades de liderança como coragem e paixão, pode trazer desafios para as habilidades de liderança, críticas para uma startup, como julgamento, integridade, empatia, inteligência emocional e visão, uma vez que estas exigem essas funções cognitivas executivas.
Com tudo isso em mente, construímos a tabela a seguir para comparar os arquétipos de jovens fundadores e CEOs experientes nas características da Forbes mencionadas acima que definem CEOs de sucesso. Embora existam argumentos para ambos os lados do início de carreira versus CEOs experientes, ao considerar os córtex pré-frontais menos desenvolvidos de CEOs mais jovens, afirmamos a seguinte comparação de traços.
Independentemente do seu ponto de vista sobre a idade e o desenvolvimento do cérebro, podemos concordar que os investidores continuarão a investir em fundadores jovens e idosos. Então, qual é a vantagem para os investidores? Eles devem reconhecer que ambos têm riscos únicos e estar lúcidos sobre esses riscos com antecedência, antes de puxar o gatilho para um grande e novo investimento.
Dada a relativa imaturidade do córtex pré-frontal, existem três fatores de risco notáveis para jovens CEOs – julgamento, resiliência e histórico. Definimos julgamento como a capacidade de se concentrar de forma rápida e eficiente nas questões mais importantes, antecipar claramente consequências não intencionais e fazer compensações lógicas. Essas são tarefas inequivocamente importantes para qualquer fundador/CEO. O julgamento permite que um líder veja todo o tabuleiro de xadrez, muitas vezes com vários lances de antecedência. Ele permite que os líderes pensem estrategicamente de forma coesa e integrada. Acreditamos que um córtex pré-frontal bem desenvolvido permite um bom julgamento e evita que os líderes tomem decisões restritas, ad-hoc e reativas sem uma lógica estratégica subjacente. Infelizmente, o córtex pré-frontal não se desenvolve totalmente até os 25 anos!
Mesmo que um jovem líder tenha um julgamento relativamente bom e tome todas as medidas certas ao desenvolver um plano de negócios, obstáculos inesperados surgirão inevitavelmente à medida que o plano for implementado. É por isso que é importante examinar cuidadosamente o histórico de um jovem fundador/CEO. Os investidores devem fazer perguntas irritantemente detalhadas sobre a capacidade do fundador de seguir em frente e alcançar resultados diante de obstáculos inesperados, mesmo que isso signifique investigar atividades escolares, projetos e clubes.
Como o lendário boxeador peso-pesado Mike Tyson disse uma vez, “mesmo a melhor estratégia voa pela janela quando você entra no ringue e é atingido no rosto”. Os líderes também recebem seu quinhão de socos e às vezes caem no tapete. Os investidores precisam saber como os fundadores e CEOs reagirão quando seus rostos baterem no tapete, o que inevitavelmente acontecerá. Alguns fundadores vão se recuperar imediatamente. Outros adotarão uma visão de mundo totalmente diferente. É melhor conhecer esses riscos com antecedência.
Por outro lado, fundadores relativamente mais velhos também têm sérios riscos.
Eles realmente acreditam, no fundo de suas entranhas, que podem mudar o mundo? Isso muitas vezes leva um sentimento desenfreado de paixão um pouco alimentado pela ingenuidade. Com o tempo isso otimismo pode ser gradualmente eliminado por meio de experiências de vida, temperança e moderação. Na mesma linha, os CEOs mais velhos geralmente têm menos tolerância ao risco, tendo sido “queimados” muitas vezes antes. A dor ainda parece fresca e pica logo antes de puxar o gatilho em uma aposta ousada. Embora essa moderação possa ser boa em certas situações, é um fator de risco distinto para empreendedores que tentam mudar o mundo. E, finalmente, os fundadores precisam de um senso constante de curiosidade intelectual. Eles nunca estão satisfeitos com os processos existentes, modelos mentais ou visões do mundo. À medida que o cérebro se torna mais maduro, desenvolve padrões e redes neurais difíceis de apagar ou reprogramar. Essa rigidez pode ser um fator de risco para investidores que apóiam um CEO mais velho. Não estamos dizendo que é um disjuntor. Mas cuidado comprador.
E daí?
O primeiro passo é estar ciente dos riscos. Não existe líder perfeito. A idade é um fator e pode funcionar nos dois sentidos. Independentemente de quão polidos e talentosos seus candidatos finalistas pareçam, recomendamos cavar muito abaixo da superfície. Como você deve fazer isso?
Não confie apenas no instinto e na verificação básica. Recomendamos pensar cuidadosamente sobre a avaliação da liderança. Na N2Growth, usamos várias ferramentas de avaliação complementares. Este é o padrão ouro para avaliação. Nenhuma ferramenta ou técnica de avaliação pode fornecer uma imagem clara e completa de todos os riscos ocultos dos executivos seniores. Obviamente, você deve adaptar a abordagem da maneira que melhor atenda às suas necessidades.
Normalmente começamos com uma avaliação baseada em competência para entender melhor exatamente Como as o executivo obteve resultados no passado. Fazemos perguntas detalhadas sobre conquistas e fracassos passados. A única desvantagem dessa técnica é que os candidatos que não gostam de reflexão profunda podem não querer ser colocados no sofá do psicólogo por algumas horas. Em seguida, implantamos uma avaliação proprietária baseada em casos para entender como o candidato pensa sobre desafios de negócios difíceis e aparentemente intratáveis. As avaliações baseadas em casos nos dão uma espiada dentro do cérebro para ver como as engrenagens estão realmente operando. Para entender melhor sua psicologia, preferências e estilo de liderança, implantamos uma avaliação psicométrica. Depois de reunir uma grande quantidade de dados relevantes e formar nossas próprias hipóteses sobre o candidato, realizamos uma referência completa de 360 graus. Este é um importante mecanismo de verificação dupla e tripla. O que os outros pensam? Eles concordam ou discordam de nossos pensamentos iniciais? Eles podem nos fornecer ainda mais dados para nos ajudar a entender os riscos potenciais e como mitigá-los, dependendo do contexto?
No final das contas, vemos valor tanto no ponto de vista de Patricoff quanto no de Khosla – tanto os fundadores jovens quanto os antigos podem ser excelentes CEOs. Mas ambos também têm riscos. Grande parte desse risco é resultado direto de como o cérebro se desenvolve ao longo do tempo. Para mitigar esses riscos potenciais, pedimos aos investidores que usem um processo de avaliação rigoroso e bem concebido. Além de ajudá-lo a tomar uma decisão de ir/não ir sobre um fundador específico, você terá muitos dados para ajudá-lo a pensar sobre as necessidades futuras de coaching, possíveis pontos cegos e como construir um Time executivo.
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